毕友网 > 分享 > 转载 > 创业 > 为什么成型企业创新很难?

为什么成型企业创新很难?

评论

  【毕友导读】创新分两种,一种是独立初创公司,主要和风险投资有关;另一种是企业内部项目团队,它在企业内部环境运作,那怎么运作?美国现在有很多讨论,也是很多企业非常大挑战。就是说大家都知道这个问题,但解决方案不清楚。

  旧金山大学工商管理学院教授 Roger Chen 最近走访英特尔、惠普、思科、IBM 等企业,课题涉及成型企业为何难创新,这是美国老大一难题。上周一,我和 Roger 聊了一下午,以下是我对他部分调研结果的口述记录,希望对国内决策者也有帮助,Enjoy。

  创新分两种,一种是独立初创公司,主要和风险投资有关;另一种是企业内部的 Project Team,它在企业内部环境运作,那怎么运作?美国现在有很多讨论,也是很多企业非常大挑战。就是说,大家都知道这个问题,但解决方案不清楚。我分两部分来讲这个问题。

  企业创新难三个原因

  第一个问题,这时企业实际上在面对什么难题?首先:我们说失败乃成功之母,但从企业角度,实际上一个企业以前的成功经常是它之后失败的原因,因为每个现有企业存在,一定是它有些地方做对,那做对,一定就是它现有业务,而整个企业主体,一般都围绕它主流业务配置资源,但创新需要突破以往设置,然后它过不去。

  第二,尤其是大企业,它对小市场没兴趣。这是企业战略中一个基本原理,就是它往往会对一个新市场规模有“准入门槛”。比如美国很多企业要先问,五年内是否能把这个市场做到十亿美金?有没有可能?如果五年或十年做不到,它就不去花这个精力。这是一个 Valuable business,因为企业资源有限,当然要投它认为可能做大的业务。

  但问题在于,当时在企业预测这个市场规模时,不一定准;其次,你今天认识的市场,可能明天就不是这个市场,因为市场会演化,所以早期对市场的定义实际上很模糊,而且很多创新早期都是基于猜测,这就导致企业会把很多机会放弃掉。

  那企业这时对市场规模的判断和 VC 有什么不一样?这可能要涉及我说的第三个原因,就是:VC 对最终企业走进哪个市场不是很 Care,他在乎的是 Return,即你是否能把业务做大,把财务回报做大,或者说 VC 也会关心,但不会被限制太多,但大企业,它一定会关心往哪个市场走,而且一定会有限制,比方 IBM,它现在一定会有几个主攻方向,那么它投资基本会专注它主攻方向。所以在原有企业中它实际上会有两道关槛:一机制流程,二市场选择。

  总部和业务部门两难关系

  第二个问题,很多人说大企业没创新意识,这不对,实际上很多大企业都有很高研发预算,但如果我们把创新分为三阶段,一基于公司主业的创新;二有点像青少年阶段;三小学以下非常早期创业项目。

  然后这里因为很多企业都有自己研究院,它比较容易做的其实是第一阶段,然后第三阶段也做得不错,但最难最难的,经常是中间这个阶段。

  为什么?因为当一个企业开发出一个比较好的有希望的东西后,它决定投入资源,但很多企业资源实际上是控制在谁手里?这个资源还不仅是钱,它还包括人力、数据库、人脉关系等等,很多时候,它实际上是控制在现有业务部门那里。

  这就构成了矛盾,因为“老板”是个抽象概念,好比你要去和客户联系,谁和客户联系得最紧密?销售部门;再好比你要大量工程师帮你规模做大,资源在谁手里?工程师部门或产品业务部。所以,这些人会由于资源和权力产生的主观因素,导致他很难配合。

  这里我要特别强调一下权力,企业一个不变的真理是:哪个部门收入最高,它在这个企业中肯定就有最大话语权,而决定它接受总部需求或不接受总部需求的标准是什么?自身部门利益。所以一般大企业,它很多资源和人力是掌握在业务部门即 Business Unit 手里,而业务部门每年要报业绩,甚至这个业绩每季度都要跟踪,所以就导致刚才说的创新第二阶段它很难长出来。

  因为第二阶段它不仅涉及资源,还涉及组织过程,你怎么去管它?给它什么压力?这中间需要一些真正的过程来做这些事,而你现有业务部门,很多时候设置时基本是为一个现有业务部门设置,它思维方式、对市场理解、对客户理解,都围绕这套东西来做,而接管某个创新项目需要它花费时间资金和人力成本,所以这是企业局限创新发生的一个大背景,就是:资源不在企业总部,而在各业务部门,那你怎么让这些业务部门去配合你总部的创新需求?

  美国企业五大模式

  那针对这个问题,美国企业一般会存在五种模式。第一种,就是总部中心它不去促成创新,而由业务部门自己提想法。

  这种模式因为都是业务部门自己提,它有干劲。这时,总部会出几样东西,一人力,二经验,因为孵化过程很多业务部门它其实不会,包括管理过程、管理程序和组织。也就是说,因为是你自己想法,我总部只是来帮你,然后因为项目有不同阶段,在最早期时,总部还给你出点钱和人力,帮你一起开发,这样对业务部门它就很有动力来一起合作。

  那第二种:想法从总部来。这也是一种很常见方式。为什么?因为如果完全是第一种,各业务部门它肯定不会去提一些对整个企业很有用、但对自己业务部门好处不大的东西,因为它没大局观,它一定是自己的局部观念,所以第二种模式,项目总部提,这就是 IBM 案例,然后因为资源不在总部手里,它就去找某个“业务部门”作赞助商。

  这里,这个赞助商有两个意思:一投钱,二投人,后者即在这个“业务部门”招个非常高层的 Senior VP 负责。但这个模式难点在:总部提这个想法的人,必须有很大权力和威望,对业务部门必须要有非常大影响力,否则很难说服。也就是说,他必须能影响到业务部门说:这个项目虽然现在看来和你关系不直接,但最终和你非常相关。他必须能说服业务部门去接管并投入资源。

  第三个模式是,总部中心提出一些项目,但很长一段时间它自己做,不找业务部门。这是为什么呢?因为它感觉业务部门不一定愿早期花钱参与,这通常是涉及基础研究项目,所以它就自己做,而到下个阶段,再让业务部门参与,目的也是让业务部门逐渐了解和接管,但中间孵化的主要钱和人力,还是总部自己出。

  第四种模型,总部出想法和资金包括人力,然后把项目孵化到一定程度,这时它不是直接去找业务部门,而是去找企业里一个专门管这种中间阶段项目孵化的部门,这部门不做现成业务,职责就是负责那些已经有些样子,但还没成为主业的业务。那它的结果,慢慢项目孵化出来后,下一段是交给业务部门?还是成为一个独立业务部门?这是另一个话题,但就是说:不能每个出来都成为独立业务部门,因为企业每年孵化、开发出那么多创新项目,如果每个都独立,这企业会乱掉。

  所以这是四种模型,而另外第五种就是,它一开始就变成一个独立业务部门。

  好坏利弊

  那谈到好坏利弊,其实要看创新业务性质。我感觉,第一种是由业务部门自己提,好处是:阻力最小,积极性最大,但不好地方在于:业务部门没有大局观,因为它一定是根据自己东西来做。

  而第二种模式,好处在大局观,总部提项目时,已经脱离某个现有部门局限,可以考虑到整个格局,但坏处在:阻力较大,很难被业务部门接受。

  有时我甚至看到过这样的一个例子,就是说即使我业务部门已经同意我来投资和帮它成长,但你要知道这是一个过程,而且是几年的过程,这中间会发生很多事,所以第二个模型中,总部它早期必须跟踪非常紧,以确保这个业务部门是真的理解了,并愿意去帮助。

  那第三种比较适合基础研究性项目,并且企业判断一定要做,做了后再去找业务部门,而因为早期它都是总部自己做,不会有太大障碍,但风险性是:也可能总部走到一定阶段,它找不到一个业务部门接管,因为业务部门感觉和我主业没太大关系,或者我不懂这项目。

  而且这里还有一个什么问题?这是一个很大问题,就是我接盘后,它往往对我业绩有很大冲击,因为我要花时间和人力成本进去,而另外原因是说:我没这样的人,我也不懂这个市场,并且我也不相信有这个市场,这些都是为什么它不愿去接的原因。

  那第四种就是我刚刚说的,把它放到所谓一个过渡型部门,但难处就是说,你已经有点成型后,再要把它放到业务部门里就很难,最后你只能变成一个独立业务部门,要么就卖掉,因为就像一个小孩,它已经成长到一定阶段,会有自己文化、人脉和团队。

  不过其实企业最终选择哪种模式,取决于企业资源,但最终我的感觉是:优秀企业它一般第一种模式和第二种模式都有,即每个业务部门不仅自己能提,还有一套管理体系,然后总部也有自己一套体系。

相关阅读
他们在说
埃德蒙德·菲尔普斯走进成都
意见反馈 回到顶部

* 您对毕友网的意见和反馈:

提交反馈   技术支持