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How to start a startup

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How to start a startup


  【毕友导读】硅谷孵化器Y Combinator的新主席Sam Altman在斯坦福大学开设了系列创业课,教授学生如何去碰撞创业idea并且评估它、如何获取早期用户并获得快速成长,如何去做销售、市场、融资以及培养公司文化等,本文将其主要观点进行了整理,分享给正在创业和想创业的毕友们。

一、为什么要创业?

  我们首先从为什么要创业入手,这个问题说简单也简单,说复杂也复杂。

  Dustin总结了三个最常见的创业原因,并且一一提供了基于现实情况的反驳,比如:

  1)很多人想自己做老板,觉得现在的老板做的事情和方法看不过去。但事实是,创业之后,每个人都是你的老板。你要讨好你的员工,初创企业是难以承受核心员工的离开的;你要讨好你的顾客,你的身家性命和未来可能都在他们手里了;你要讨好你的合伙人,要小心翼翼的处理各种矛盾和分歧;你要讨好你的投资人,当然最近说资本市场泡沫的文章比较火,如果你真的靠谱,也可能是投资人要来讨好你了。

  2)很多人希望工作有灵活性,可以有很大的自主支配权。但事实是,创业的灵活指的是你可以灵活的把生命中的所有时间和精力都放在你的项目上。相信我,一个真正的创业者是24小时都在工作的,就连做梦都会想该如何做好这份事业。再加上你要随时待命,要做所有员工的榜样,所以创业其实不只只是监督手下人干活,或去参加会议发表演说那么简单。

  3)赚更多的钱,有更大的影响力当然是一个比较实际的理由。但是Dustin想强调的是,在企业内部,或至少初创公司内一样可以实现这些事情,而不只是自己去成立一家公司。而且我自身的创业经历也让我知道,靠创业来赚钱是不靠谱的,因为创业就是要把所有赚来的钱都再投回去,除非你能把企业做到万人皆知,不然你自己的工资肯定还不如去大公司当个领导来得多。

  所以,到底什么才是创业的最好的最理想的理由呢?

  “The best reason is you can’t not do it”——最好的理由就是你不能忍受自己不去做这件事。你意识到一个问题,并且觉得自己必须要去解决它,只有这样你才会有归属感、才会有激情去面对前途的困难,才能够坚持5年、10年,15年熬出一个伟大的企业。比如我自己一路走来深知教育中现存的问题,我觉得教育中的很多问题,比如让学生们更有自主思想、更有选择意识、对自己的人生更有规划等都是我希望有人能够尽快解决的,如果不解决就会有更多的孩子迷茫、后悔或受苦,也就影响了这整个社会。所以我也一直关注教育领域的创业比较多。

  所以说到底,怎么样才算是对的创业?我之前看到过一句话,后来就一直是我微博的签名,那句话是说“Choose a problem to solve, not an idea to build.”(选择一个问题去解决,而不是选择一个点子去发展)

二、创业四大要素

  要塑造一个伟大的公司要在以下四个方面做文章:Idea(创业点子)、Product(产品)、Team(团队)、Execution(执行)。也就是说,一个杰出的点子,被一个杰出的团队,很完美的执行,就会变成一个伟大的产品,并塑造一个伟大的公司。很多VC投资的时候其实看的也是这些东西,比如是否是一个足够大的好市场(点子是否够好),是否是一个适合的很好地团队(执行力如何等)。

1、Idea

  最近流行的一种说法是 idea doesn’t matter,而且自从精益创业这本书火了以后,有一个词也跟着火了起来,那就是pivot,这个词的意思就是不断地变换方向,找到适合的市场等。但是,pivot这个词被用的太烂了,现在基本上任何不成功都可以被说成是一次pivot,很多人也鼓励大家先开始再说,遇到困难不怕,就pivot就好了嘛,但事实上根据Sam的观察,绝大多数成功的公司都是一开始就有很好地立足点和idea的。

  虽然说任何有创业经验的人都会知道,整个团队一开始做的东西和最后成型的东西一定是非常不一样的,但是大方向其实是可以把握住的。比如做美甲O2O的河狸家,比如做女性社区的美柚和大姨吗,比如做娱乐社交平台的唱吧,这些都是从一开始听上去就有很大概率会火的东西。哪怕产品的内核和细节可能会完全不一样,但是面对的人群和解决的问题都是不变的。

  另外,在想idea的时候不能只想产品,还要考虑很多别的因素,比如市场的大小和成长空间,公司的发展战略,未来的成长壁垒等。做VC以来我一个比较大的感受就是,如果你觉得自己是一个好的人才,有一个好的team,请一定要选择一个足够大的市场来发挥,不然就是对资源的浪费。在一个大的市场内,如果你能占有5%左右的市场容量,可能你已经很成功,并且未来还充满了可能性,但在一个小的市场内,哪怕你已经占有了80%的市场容量,也不太会有人看好你的发展。马云和他的18将如果最开始的时候选择的不是电商,而是举例说是某一种特定疾病人群服务,那么哪怕他们做的再成功,也不会有现在的声势。

  当然,国内有一个问题就是,大公司会很快的进入赚钱的市场,并把小鱼都吃掉。而且,如果你也有想过创业这件事,你可能会发现,任何一个很明显可行的点子都早就被不知道多少人做过了。所以Sam给我们的建议是,要选择一个垂直的小市场。等等,这不是和刚开始说的矛盾吗?其实不然,Sam是说要选择一个有前景的可以快速复制并扩张的小市场。对于一个发展很快的小市场(公司和市场一起发展,就像电商领域的阿里巴巴),和一个发展很慢的大市场来说,前者是最适合创业的,也是最受YC青睐的。

  小市场的特点是,很多好的点子一开始听上去都很可笑或无聊,比如给所有网民做一个搜索引擎,可以让大家搜索网上的所有资料?比如做一个只针对学生的社区,让大家向网上放自己的照片和动态?哪怕Google和Facebook已经这么成功,我们回头去想他们最原始的样子还是会觉得有些难以置信。

  所以,想创业idea的时候要有长远的视角,要有vision,要能看到市场在之后几年的变化。

  另外,还有一些要考虑的问题,比如说Why now?为什么这个东西没有在一两年前就被做出来?为什么一两年年后再做这个东西就晚了?等等。

  最后,一个好的点子最好是一个全新的东西,而不是对已有东西的改进,比如很多人说我要做宠物领悟的airbnb,我要做白领领域的airbnb,我要做高端商务领域的airbnb等等,根据Sam的经验,这样的东西大多时候会失败。

  总结一下,最好的点子是从自身出发的,最好是起始于一个非常简单的小众需求,并且是可以被非常简单的形容、理解和复制扩张的产品。

  如果你想创业,那有两件事是你现在就要开始做的:

  1)想好的点子

  2)找合伙人(不断地出门去和人聊天吧少年!合伙人和人生伴侣几乎一样难找。)

2、Product

  Sam把专利、售后服务等任何和产品和顾客体验相关的东西都归为“产品”这个定义内。因为对于顾客来说,产品本来就是一个package,是整个交易行为。

  他认为,产品应该做成是被少数人特别热爱和死忠的,而不是做成被大多数人感觉有些喜欢的。因为前者做好了是更容易扩张到全部人群的,而后者则比较容易不温不火。而要死不死的状态其实是创业者们最害怕的。

  他还告诉我们要和顾客不断地交流,他们会告诉你怎么做一个他们愿意使用、愿意推荐给别人、或愿意付费的产品,要根据他们的建议不断修改产品,形成一整个流程的闭环。

  另外,很少有创业公司是死于同行竞争的,一般的死法都是没有做出最解决顾客需求的产品。

  我个人曾经有个想法,就是如果你做的是一个自己愿意推荐给最好的朋友和亲人购买的东西,如果你恨不得自己花钱买自己的产品或服务给好朋友和亲人用,那这个产品一定在某种程度和意义上是个非常好的产品,是个解决真实需求的产品。如果这个产品你在推荐给父母和好朋友使用的时候会有一丝犹豫和顾虑,那你就要好好想想自己的产品是否真正拿得出手了。

  最后Sam也分享了一些衡量公司成长的指标,比如:总注册数、活跃用户数、活跃级别、用户留存率、收入、Net Promoter Score.其中Net Promoter Score(NPS)是个比较新鲜的定义,翻译成中文是净推荐值。如果所有人都劝大家不要使用这个产品,那么这个指数就是 -100,如果所有人都在自发推荐这个产品,那么这个指数就是 +100。

3、Team(团队)

  1)Co-founder (合伙人)

  我们先从Team的Co-founders也就是联合创始人说起。因为联合创始人是整个创业过程中最重要的一环,我们上讲课也提到说很少有创业公司是因为竞争对手而死掉的,那么创业公司最常见的死亡方式是什么呢?就是联合创始人的散伙(个人观察,另一个最常见原因是现金流断裂)。

  找合伙人确实是非常痛苦的一件事,以至于很多人,尤其是学生,最终会很随意的选择一个之前不认识的人作为合伙人。据Sam观察,这样的公司最终解散的概率是非常高的。所以与其有一个不好的合伙人,甚至还不如不要合伙人(哪怕YC投资的最成功的前二十个项目都是有两个以上合伙人)。

  找合伙人的一个很重要的点就是要了解你的合伙人。所以寻找合伙人的最好方式是找老同学,或老同事。如果你所在的学校不那么好,那就尽量去一个好的公司。你去到百度、腾讯、阿里,总是能够找到同样想创业的优秀的人才。

  2)Try not to hire (尽量少招人)

  尽量不要招人,或者说尽量用最少的人完成最多的事情。我记得37signal的创始人曾经说过他们就十几个人完成了所有的生意,因为他们做的东西是可以复制的,另外像whatsapp,我记得被Facebook以160亿美元收购的时候也才50名员工而已,当时那可是一个月活4亿的app。所以创始人们不要以为人多就一定是公司繁荣的象徵。

  当然,并不是每个公司都适合一直少人的路线,但至少在早期,目标应该是尽量少的招人。airbnb招第一个人花了五个月的时间面试,而且第一年也只招了两个人而已。(他们的其中一道变态的面试题是:如果你被医生诊断说你只有一年时间可活,还是否会来airbnb工作?后来,他们觉得这个实在太疯狂了,就把这道问题中的一年时间,改为了十年。。。)

  在创业初期要少招人的最大的一点原因是,早期招人如果招错人的成本是非常之高的,比如早期招聘出让的股份,比如早期员工如果离职给团队造成的伤害等等。另外,很多人在说塑造企业文化的重要性,但实际上什么是企业文化?我觉得最早期员工的风格就直接塑造了企业的文化,所以我记得有听过一句话是,早期团队不要过于追求多样化或差异化,技能可以互补,但做事风格一定要统一。

  3)Get the best people (招到最好的人)

  有些CEO说,我的职责就是找人和找钱,这从本质上来说其实是没错的。我个人一直觉得找到最好的人(或者说是最适合的人)是一个创业公司最重要的事情。Sam建议创业者应该把25%的精力花费在招聘上,而我个人判断一个创业者或一家公司是否真的靠谱,总会问创业者一个问题,就是“是不是每个拿到offer的人你都有参与面试?是不是公司内的每个人你都认识?”,这里我又要拿豌豆荚的junyu来举例,我听过他在访谈中说,哪怕豌豆荚达到几百人规模程度的时候,他还是会抽出时间在发offer前面试每一个人。我觉得只有真正懂得人的重要性,并且尊重求职者的人,才能真的做好一个企业。所以创业者们,请认真对待每一个应聘者,他们也许不能成为你的雇员,但还可能是你的客户,或至少是你的口碑。

  另外,Sam还有一个比较激进的观点,他说创业公司招聘的前五个人中哪怕有一个不是最好而只是中庸的人,这个创业公司也很可能死亡。当然我也听说过,其实把最好的人都放到一起可能会在管理上有很大的难度。但不管怎么说,找到最好人的方式一般都是靠熟人介绍。而创业公司选择人的标准更主要的是态度,而不是经验。

  Sam在招聘的时候会看的只有三点:

  a)他是否聪明?

  b)他是否能完成任务?

  c)我是否愿意花费很多时间和他在一起?

  这些问题有时候可以在面试中看出来,有时候可能需要在正式聘用前先一起做一个一两天的小项目来看看感觉。尤其是很多创始人其实不一定是好的面试者,而很多应聘者也不一定有好的口才。

  另外,马克扎克伯格招聘时考察的两点是:

  a)我是否愿意花费很多时间和他在一起?

  b)如果角色互换,我是否愿意向他汇报,他是否能做一个好的上级?

  这里的第二点深想起来还是很有意思的。

  4)Equity(股份)

  股权分配中一个大致原则是,招聘来的前十名员工大概应该得到公司股份的10%,且一般都是以四年期权的形式发放,即做满第一年获得2.5%,第二年获得2.5%,以此类推。

  另外,我个人再说一下关于联合创始人和中后期员工招聘的股权分配情况。

  对于联合创始人来说,我觉得股权分配有三个原则:

  一是让所有人都开心,每个人分多少不重要,只要你们都开心,都觉得公平就是最好的分法(要一开始就说清楚,这件事情拖得越久只会越难);

  二是一定要有一方占多数,有决定权,因为争吵必不可免,最后一定要有一方是能够拿主意做决定的。

  三是联合创始人的股权也要以期权方式发放,一般也是四年期。因为谁都可能中途离开,意外总是可能发生。你不希望你的co-founder在拿到股份的第二天就带着整个公司一半的股份离开对不对?

  对于中后期员工来说,不需要过多强调股份的百分比,而是可以直接把股份按照公司的估值换算。比如你的公司在天使投资后已经价值1000万,那么你不需要告诉应聘者说我给你1%的股份,那对于应聘者来说也没有意义,你要告诉他说,我的公司现在价值1000万,你能够得到其中的10万,并且在明年的融资后,可能可以成长为100万。

  5)Fire Fast(尽快解雇错的人)

  要不留情面的解雇创造办公室政治的人,态度不对的人,而且要以最快的速度解雇他们。不然整个团队都会被迅速带坏。一个消极的人,会让大家都变消极。

4、Execution(执行)

  创业公司和大公司相比最大的优势就是执行的速度,执行可以包括落地,也可以包括转弯,所以怎么强调都不为过。

  Sam分享了创业公司CEO的五项职责,分别是:Set the vision(制定远景和目标)、Raise money(募资)、Evangelize(宣传)、Hire and manage(招聘和管理)、Make sure the entire company executes(确保整个公司的执行和运作)。其中Execution可以被分为两个重要的组成部分,一是你能不能想清楚该做什么,二是你能不能知道该怎么做。我们假设一个合格的创始人都知道该有什么事情要做,而把重点放在第二个问题上。

  对于一个创业者来说,有太多重要的事情要做,而很重要的一点是就是要专注。因为每天的时间是有限的,所以要专注在最重要的那两三件事情上。而要专注就要知道该如何选择和划定优先级,也就是说要有确定的目标。目标有短期的,也要有长期的。并且要把目标和所有的团队成员反复沟通强调清楚,因为一开始创始人的关注点和目标,也就是这家公司发展的重点和目标。

  另外,要把维持增长作为一个主要的关注点。因为不管别的事情怎么变,只有维持增长来能让企业成长,才能聚拢人心。当企业在增长的时候,所有的问题都不是问题,当企业停滞的时候,一切不是问题的问题都会出现。

  一个成功的创业公司应该是每几天都有改动,都有新功能上线。比如我去年刚回国的时候曾经和“哪上班”的创始人聊天,我提到说现在很多美国公司都缺码农,其实可以做中国码农和美国公司之间的桥梁,等再下次见面的时候,他就展示给我看新上线的这个功能了,从产品设计到运营到资源对接速度极快。

  另外,我也记得科技媒体人杨琳桦曾经说过,最靠谱的创业者一般也都是回邮件最快的,不管白天黑夜。这应该也是一个很有意思的视角。

  Sam给创业者和创业公司一句建议是“Always Keep Momentum”,也就是说永远都要在变化和成长,不要停滞。

  “The competitor to be feared is one who never bothers about you at all, but goes on making his own business better at all time."—— Henry Ford 你应该害怕的是那些从来不理会你,只专注在自身进步的竞争者们。——亨利·福特

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