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本是同根生,相煎何太急

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  【编者按】王安石与司马光,这两位在中国历史上享有同样伟大名声的人物,一度是相互倾慕的好友,却因为熙宁变法明争暗斗、渐行渐远,终于彻底葬送了友情,并成为政治上的死敌,最后于公元1086年同年去世。“人生若只如初见,何事秋风悲画扇?等闲变却故人心,却道故人心易变。”用这首词来形容他们的关系再恰当不过了。本文作者站在现代企业管理的角度分析了宋氏王朝的兴衰和两位在变法运动中变友为敌的始末,其教训值得我们深思。

本是同根生,相煎何太急——宋氏集团改革启示录

(本文作者系西南交大2007级MBA 陈涛)

  宋氏集团从公司创始人赵匡胤被逼创业并担任CEO以来,已经有一百年多年的历史了。历经多任后继CEO的发展,宋氏集团经营的业务有了一定的发展壮大。到赵顼担任CEO的时候,集团公司已经跻身于行业前三强。但是历年累计的问题也是相当的突出,公司内部官僚主义十分严重,那些创业元老们的后代通过各种关系都进入了宋氏集团,并在各个岗位担任了要职。仅各分子公司的管理人员就有两万多人,是公司成立并走上正轨时的十倍。

  越来越多的冗员和官僚主义造成公司运转效率及其低下,好人主义在公司内部十分流行。最为关键的是这些冗员在公司内部不但不会产生效益,还要相互内耗,严重破坏了公司本来安定团结的大好局面。

  为了维持庞大的公司运转,宋氏集团建立并保持了世界最大的销售团队,由CEO赵顼兼任销售公司董事长,共有销售人员129.6万。但是CEO对销售工作显然不太擅长。经他调教的销售队伍在对外市场争夺中经常处于下风,被竞争对手打得是落花流水。

  维持庞大的销售队伍的日常开销所占用的费用超过公司总费用的70%,集团公司内部其他部门的意见是相当的大。但鉴于销售公司是CEO直接管辖的部门,大家也就不好过多讨论销售公司的是非,只好从各个方向想办法从其他部门能抠就抠地省钱以维持整个公司的日常运转。

  长久这样也不是个办法,于是CEO召集各个分子公司和集团营运中心负责人员的座谈会,商量如何改变公司的现状。会议的讨论是相当的激烈。讨论逐渐形成了两派意见。一派是以集团副总裁王安石为首的改革派,主张对公司进行坚决的改革;另一派是以集团副总裁司马光为首的保守派,主张从维护稳定的局面出发,维持现状。两派就是否进行改革和如何进行改革相互争吵,甚至要大打出手。关键时刻还是CEO赵顼发话,整个集团公司是一定要进行改革。

  要说这王安石和司马光,那可都是了不起的人物。王安石在二十一岁时就考上了大学。毕业分配之后,先后在宋氏集团的分公司担任了部门负责人和分子公司的总经理,后来逐渐被提升到宋氏集团的副总裁岗位,成为一人之下万人之上的常务副总裁。再说这司马光,在小时候就知道砸缸救人于水火,是难得的神童。同样是在二十岁的时候,司马光就考上了大学。毕业后进入宋氏集团,经过打拼,为宋氏集团服务了四十八年。经过逐步累积发展,也做到了常务副总裁的位置。当然这是后话。

  王安石和司马光本来还是好朋友,两人原来是惺惺相惜,彼此仰慕对方的才华。司马光在谈到他与王安石数十年的交往时,认为自己与王安石应当算是益友,后来他在回忆录《与王介甫书》中写道:“孔子曰,益者三友,损者三友。光不材,不足以辱介甫为友;然自接侍以来,十有余年,屡尝同僚,亦不可谓之无一日之雅也。”而且更重要的是他们“游处相好之日久”,“平生相善”。他们都蒙受过欧阳修的教诲和举荐,又同与宋氏集团企业文化部的部长梅尧臣结为忘年之交。他们还一起在包拯也就是著名的“包青天”手下担任群牧司判官,包拯则是他们的顶头上司——宋氏集团的纪委书记。

  王安石先于司马光成为宋氏集团的副总裁。当王成为宋氏集团的副总裁后不久就参加公司是否要进行改革的争论。由于得到当时CEO的支持,王安石便开始对公司的内部管理进行了大刀阔斧的改革。

  改革涉及的主要内容包括:分配制度(方田均税法/均输法);内部银行(青苗法/市易法);销售公司监管条例(将兵法/裁兵法/保甲法等);干部选拔任用办法(太学三舍法/贡举法)。

  用现代企业制度来看宋氏集团的改革,应该说这个方案虽然有一定的先进性,但未从根本上解决集团面临的问题。

  王安石这个方案却遭到了好朋友司马光一派的强烈反对。司马光认为,原来的管理制度还是不错的,你王安石想搞什么?是不是要借此树立威信,趁机打压我们这一派。同时,你这样搞,不是增加销售收入来改善公司的经营现状,而是要通过减少内部人员的工资来维持集团的正常运转,这不是违背了本来的目的吗?

  要说这王副总主持的变法对于增加公司销售收入,还是起到了积极的作用。但王总办事急于求成,推行过急,利弊互见,并遭到许多安于现状的中层管理人员的反对。而王总又自视过高,不愿接纳别人的意见。无论是基层员工还是中高层的管理人员所提出的意见他一概否决。

  熙宁六年(1073年)大旱,安上分公司的纪委书记监郑侠画《流民图》,图中被迫下岗的员工或身背锁械,或口食草根,告诉CEO说造成公司销售收入大幅度减少是王副总造成的。CEO大受刺激,对公司改革产生重大怀疑。而王副总认为销售收入减少是企业经营过程中的正常波动,就是杰克韦·尔奇司出马也不能搞定。

  这个时候,同为副总裁的司马光又在CEO面前告了王副总一状。这一年,王安石第一次降级,出任江宁公司经理。但公司改革运动由韩绛、吕惠卿等人继续执行。要说这吕惠卿也是王副总精心挑选的人才,于情于理来讲,他都应该站在王副总这边,继续扛好改革的大旗。但他师心自用,引起公司高级管理层的不满。熙宁八年二月,召王安石到集团总部复职,继续执行新法。熙宁九年(1076年)爱子王雱病逝,王总心灰意冷,求退金陵,潜心学问,不问世事。

  元祐元年(1086年),司马光担任常务副总裁,在鼓动CEO后,宣布尽废新法。但司马光做事过于绝情,就连当时不赞同变法的苏东坡、范纯仁等人皆说不能这样干,不要一棒子把人打死,但是司马光还是执意而行。于是在宋氏集团轰轰烈烈的内部改革以完全失败而告终。

  分析一下宋氏集团改革失败的原因,从各项经济上改革内容可以看出,改革的法规模甚大,其中理财方面最为重要,只可惜实行成效一般,受到时人抨击。平心而论,王总支持的改革遭到失败,不能完全推到守旧的中高层反对上,他的政策和做法都值得检讨。下列可就四方面论之:

  1、政策未能对症下药。改革所针对的只是皮毛,远未到核心问题——支出太多,而支出太多则是因为管理层过于庞大。不针对到管理层臃肿,财政问题解决不了。而改革非但不是针对支出太多问题,反而是以增加罚款收入为主,如此则不能解决财困。又如销售问题改革也只是头痛医头,脚痛医脚,并非针对到集团的军事死穴——强干弱枝。

  2、政策本身之缺点。如青苗法、免役法之实行,与理想相去悬绝。

  3、拘泥古制,创新不足。古今风俗不同,环境各异,源于古制的新法,未必一切都合时合宜。

  4、刚愎自用。王副总性刚,与CEO议论正事,有所抗辩,声色俱厉,CEO每为之改容听纳。创行变法之初,司马光曾致函叫他不要用心太过,自信太厚,安石覆书抗议,深不以为然,二人本是极要好又互相推重的朋友,从此画地绝交。

  不久后,赋闲在家的王总在南京病死。同年九月,司马光病逝。后来在整理王总的读书笔记时发现了一首《咏梅》。“墙角数枝梅,凌寒独自开,遥知不是雪,为有暗香来”。由此不由想起早他们800年前的那首《七步诗》:本是同根生,相煎何太急。一对本来可以成为生死之交的挚友,注定要因为政见不同而成为毕生的死对头,就连死去的时间也是相距不长?

  人生百年,何人不孤?得饶人处且饶人,阿弥陀佛!

  感谢本文原创作者:西南交大2007级MBA 陈涛先生。送人玫瑰,手留余香,欢迎更多朋友一起来分享。

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西南交通大学2007级MBA,从事项目 审批行业,风险控制成都铁路局多元经营集团工程师。
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