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论大公司的通病

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  任何大公司都有各种各样的独特的问题,也有些共性问题。我列几点跟大家探讨。

  1.过度管理

  绝大多数大型公司的管理者的管理工作都是过度的,这话不算夸张,有些管理者甚至把管理本身当成唯一的工作任务,更有甚者,只盯着上一级主管的喜好做事,糟糕至极。

  管理并非不重要,但如果管理者都在为管理投入太多精力,没人盯着产品的话,慢慢地,大麻烦就出来了。

  马化腾先生在一次公开演讲中提到:“我们发现一个部门或者一个事业部,甚至一个小部门的领导会非常热衷于管理,确定架构、指定谁负责什么、开会、确定 KPI、定期考核,虽然这些也很重要,但这真的是最重要的事情吗?”这个问题所有大公司都有。

  管理者的职责之一是给团队提供服务的。如果不能让团队更好地工作,反而设置了条条框框只为了团队成员能更听话,那么毫无疑问这是个没有活力的团队,没有活力怎么会有创新? 

  2.迷恋流程 

  乔布斯曾经说过一段让人醍醐灌顶的话:“公司规模扩大之后,就会变得因循守旧,他们觉得只要遵守流程,就能奇迹般地继续成功,于是开始推行严格的流程制度,很快员工就把遵守流程和纪律当作工作本身。”任何一个经历过灵活的小公司成长为僵化的大公司这个过程的人,都会对乔布斯这段话理解深刻。 

  流程是个好东西,能够防止人重复犯错;流程又是个坏东西,会给你带来犯错的恐惧,一旦这种恐惧围绕着你,你就会更看重流程,忘记事情的本身,忽视产品的问题。什么样的内部机制能快速应对外界的变化?过于僵化的肯定不行。 

  过度管理的管理者最善于制定流程,用流程来管理流程。他们会把流程变成一套复杂的系统。一家公司之所以变复杂,流程“功不可没”。一个创新者最终会迷失在这个迷宫里。 

  3.喜欢赞扬,禁止批评 

  喜欢造神的大公司往往会慢慢营造出一种“报喜不报忧”的神秘气氛。消息都是各种赞扬和马屁声,却容不得任何负面的意见与批评,对内压制,对外围剿,营造出一片形势大好的环境来。 

  集权式管理的公司,一定存在这样的现象:级别越高越正确,缺乏冷静的反思与批驳。看到有些做法违背公司价值观也不吭声,看到其他部门产品做得不好也怕伤了团队和气而不反馈,这样怎么能形成真正的团队凝聚力呢?怎么能让团队真的有竞争力呢?一旦打起硬仗来,必将溃不成军。 

  总有人说,批评的同时要给出“建设性意见”,这一点我是无法赞同的。在大公司里,敢于批评就是很勇敢的表现,批评本身就是建设性意见,要在批评声中发现建设性的意见与办法。如果设置一个批评的门槛的话,谁还有耐心真的参与到批评中来呢?你鼓励大鸣大放,我还担心是引蛇出洞秋后算账呢。

  4.产品只管生不管养

  国内任何一家大型互联网公司里,都充斥着这种只发布过一个版本的产品或是功能,一旦发布上线,KPI 完成,发布会开完,宣传周期结束,团队原班人马接下来就去忙活别的事情了的情况,以后的结果如何,无人关心,产品活得怎么样反而无人问津。

  产品生下来,无人继续改进。只管生不管养,结果是留下一堆烂摊子。 

  虽说“优秀的人才是那些一心想着产品的人”,但如果派你去打别的仗,即使你想着原来的产品也没有用了,最受伤的是用户。 

  5.效率低下 

  一家小公司如果要做某件事情,团队反馈说“资源不足”,那意味着真的没人手做这件事,而一家大公司如果有人说“资源不足”,要么是资源调配不合理,要么是效率过低而不自知,这不能不说是一种嘲讽。 

  没有任何一家大公司是真的缺乏资源,但大公司里听到最多的却是资源问题,这大概是魔咒吧,精英们忙于应付流程,忙于完成自己的KPI。想象一下,每年年会上还有那么多团队能有资源准备丰富的节目,排练录像,最后演出时候堪比专业表演者,做产品、改进产品的时候为何没有资源? 

  不只是团队层面的资源不足,对于个人来说,在大公司里面,也很难发挥自己的效率。这不是说你工作不忙,实际上很多人每天忙得一塌糊涂,尤其是一些管理者,但他们只是让各种低效的垃圾工作抢占了自己的时间而已,想象一下你经历的各种无效的会议就有体会的吧? 然后你苦笑一声:我也没办法……

  以上种种大公司的通病,只是常态而已,没有完全治愈的可能,若非致命,或会陪伴整个企业生命周期。除此之外,内斗内耗派系林立什么的,更是大公司的标配,我想这跟人性有关,有人的地方就有江湖嘛,想必每个人都深有体会,这里就不浪费精力探讨了。

  祝愿你的公司你所在的公司早日变成大公司,每家大公司都是一头恐龙,而恐龙,终将灭绝。

作者 冯大辉 

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