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招行创新三原则

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《21世纪经济报道》编委 张逸之

  推荐语:

  一个人的光芒太耀眼,对周围的作用不仅是照亮,也有掩盖。

  在招行,在过去十四年,马蔚华一直都是那道最耀眼的光芒。言必称马行长,这是招行之幸,是马蔚华高超金融智慧、洞察力和执行力的应得之誉。 

  但对一个人的依赖久了,难免会产生惰性,尤其,在这位曾带来巨大推动力的舵手离去之后,留下的空白该如何填补?或许,这多少影响到做惯了股份行老大哥的招行,近年的增长势头,隐然已有被民生、兴业赶超之忧。

  田惠宇比谁都清楚这一点,所以他说,不能“在报纸上看到民生干什么了,兴业干什么了,我们就跟着学”。“一招鲜,吃遍天”,创新是马蔚华的招牌,也是招行的灵魂。继任者自然要保存这项基因。

  不做“在别人屁股后面连滚带爬地追”的人——田惠宇关于“创新”的此番表态,一方面表明他不会因出身于国有大行建行而披上保守外衣,另一个可能的潜台词则是,他将跟马蔚华有所不同。

  我们甚至可以非常肯定地断言,田无意也无法成为像马那样耀眼的金融明星,他不可能像马那样几可与其麾下的银行划上等号。从他提出的第一件大事——总行要放权松绑——来看,田惠宇试图让他的分行长们放开手脚,各显神通——被光芒“掩盖”得太久,都出来晒晒吧。

  福兮?祸兮?时间太短,不必忙下结论,且听听新施政纲领如何道来。从一位大明星手里接过重担,田惠宇会是绝佳案例,不妨且走且看。

招行创新三原则

文/田惠宇

  6月14日,招商银行的田惠宇行长在听取有关专题汇报的会议上发表了重要讲话,对总行的管理、创新、风险管理提出了要求。现摘编如下。

  今天讨论的主题并不复杂,对于新兴融资业务,不是做不做的问题,而是怎么做的问题;对于不良资产,如果仅仅是为了完成预算,有很多途径,也不是我们这个层面要讨论的问题。所以今天着重谈一下招商银行(以下简称为“招行”)管理的问题,以及解决这些问题的要求。

   放权松绑,提高效率

  如果总行的各个部门拥兵自重,分行就会深受其苦,一线的人就会感到“没法打仗”。总行的部门要把手里的权力大胆地放一放,减少各种管理环节。如果环节减不下来,就要减少部门。当然,每个部门都有自己的出发点,但是从整体来看,还有很多地方不合理。

  总行加强管理不是简单的管住,更不是锁上枷锁,而是要增强管理的针对性和有效性,以帮助一线提高客户服务的效率,提高对市场的反应速度和灵敏度。简单的不出事很好办,但是,管理能力的高低不是简单地体现在不出事情上,而是体现在管理效率上。要解决效率低的问题,首先要解决总行本部管理效率低的问题。

  总行的管理效率要提高到什么程度?要提高到不需要分行到总行来“营销”的程度,提高到几个人通过电话或者视频就可以解决问题的程度,提高到总行一个部门负责为分行把总行相关部门的事情都搞定的首问负责制程度。总行的管理与分行的发展两者是一体的,总行的管理要顺应业务发展,而不能成为业务发展的障碍。

  总行要离市场近一些,不管是业务营销还是风险管理,都要强调针对性,少一些一般性的号召,多一些针对性的帮助一线解决问题的措施。这些措施必须在一线甚至和客户做深入沟通后才能得到,不是坐在办公室就能想出来的。

  我们要理解一线的工作。很多事情总行都没招儿,你让一线有什么招儿呀?总行这么多高人在那儿,都拿不出一个方案,你让我去弄,我怎么弄?既然这样,那就互相将就点吧,你别对我有这么高的要求,将心比心,换位思考。我想起五年前看过的一本书,书里提到营销有四个资源,由低向高依次是关系、产品、风险、服务,最低端的资源是关系,其次是产品和风险,最后是服务。关系资源是有限的,我们的小企业产品也不是最好的,而服务又是最复杂、最高级的资源。你硬要完成任务,其他三个资源都没有办法了,就只能用风险这个资源。这不能简单地说是道德风险。

   创新业务模式

  创新是招行的灵魂。招商银行要以创新形象示人,而不能在别人屁股后面连滚带爬地追。关于新兴融资业务,招行是后进者,市场的先行者已经走了五六年,大概从2007年国际金融危机之前就开始了。但后进者有后发优势,关键是怎么发挥出来。

  银行怎么适应变化?新兴融资业务就是举措之一。对于入池资产、丙方业务或者乙加丙业务,招商需要做的就是加强风险管理。要有统一的授信,给每个客户建立统一的客户视图,这是基础工作。另外,包括保函等在内的表外业务潜力巨大。利润不是谈判谈出来的,是干出来的。

  更重要的是,我们一定要顺应金融脱媒的大趋势引领创新。监管的政策不断在变,市场的需求不断在变,有可能明天开始丙方或者乙加丙方业务又被叫停。要成为引领者,从现在开始就要考虑大融资的概念,研究还有一些什么样的融资模式,可以做一些什么样的产品储备,一旦市场形势和政策形势发生变化,我们能不能在第一时间推出新产品?

  我们不能有这种观点:一件事我们开始不做,过了两年、三年监管叫停了,就证明我们当时是非常英明的,是有预见性的,是有前瞻性的,是有政策水平的,我们的风险管理能力是强的。这是谬论。在过去两三年中,队伍没做这块业务,能力在削弱,市场感觉在下降,而同业的能力在提升。不管出现什么政策变化和市场形势变化,队伍的能力不能削弱。

  风险大的时候也要尝试经营风险,否则这支队伍的能力就萎缩了,就没有狼性了,就不能打仗了,这是最可怕的。老是“刀枪入库、马放南山”,在那儿天天说我在搞战备,几十年不动真的,这部队还能打仗吗?而且,这样下去银行的市场形象会慢慢地变糟。

  招行现在的实力还没有强大到、客户基础还没有雄厚到可以对行业挑三拣四的地步。所以,做生意首先是看客户,不是看行业。就像钢铁行业,现在这么困难,也有好的客户。

  对于小企业业务,要在坚持既定战略的同时研究具体策略。小企业业务发展的问题,不仅仅是公司银行部、小贷中心的事情,也是风险管理部门的事情,要共同做行业研究、客户研究、市场研究、同业研究,在此基础上,努力找到自己的业务模式。创造独特的业务模式,是根本出路。找到一个业务模式要经过深入思考,做大量的调查和市场研究,不是光在报纸上看到民生银行干什么了,兴业银行干什么了,我们就跟着学。只会跟在别人后面,长此以往,就会沦为二流;一个条线沦为二流,两个条线沦为二流,最后整体就沦为二流。

  风险管理要有前瞻性

  在风险管理中,对于具有苗头性、倾向性的问题,不管是区域维度、产品维度还是管理维度,一定要第一时间作出反应。举一反三,这是老话了,老话也跟老药似的,越老越管用,就像青霉素退烧最有效一样。

  银行资产质量的管理既包括客户选择、贷前调查、授信审批、贷后管理等,也包括出现不良以后的管理。出现不良以后的管理至少有两个方面我们需要进一步加强。第一个方面就是怎样处理不良资产;第二个方面就是出现不良以后要举一反三。这是容易被忽略、大家不太愿意去做的事情,而往往这个又是最重要的。不良贷款生成后,要认真研究其中的原因。

  我们需要分析,不良资产按照小企业、小微企业、个贷、大中企业分类,分别是什么样的生成率?是什么时间段形成的?为什么会形成?是集中在一个行业还是比较分散?下一步对经营条线有什么提醒?总行的管理政策和方式方法是不是要作出调整?不能把精力老是放在被动地消化不良上,当然这也很重要,但是要更多地关注不良生成的原因。

  做风险管理必须了解和研究大形势,从而做出前瞻性、预见性的判断。中国现在一方面面临自身的转型升级,另一方面又面临外部环境的变化。

  比如美国的页岩气革命支持国家的再工业化,制造业成本可能会下降三分之一,这样的话中国就很尴尬。中国的尴尬体现在两个方面,低端制造业向东南亚、南亚国家转移,现在很多产品都是印度、孟加拉国、缅甸、泰国、越南制造;中高端制造业回流美国,而我们自己有核心竞争力的企业少之又少,太阳能、新型制造业有不少都是在忽悠。因此,考虑全行的风险管理政策,要对大的背景作深入研究。通常所说的“分析形势”这句话不是虚话。

  此外,中国所有的事情都是东部沿海地区先开始,“春江水暖鸭先知”,好事也先干,问题也先出。因此,这一波的风险会逐步从东南沿海到内地,从反应快的地区到反应慢的地区,从反应快的客户到反应慢的客户。现在东部沿海已经遇到不良资产的问题,我们要赶紧提示中西部地区采取防范措施,加强贷后管理。

  希望银行内部形成一个好风气,那就是不管出现不良资产还是其他不良问题,一定不能讳疾忌医,要直面问题,否则就没法进步。

节选自《招行行长田惠宇内部讲话

——创造独特业务模式,总行要放权松绑》

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