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4个创业者必须知道的坑

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  你灵光一现,有了一个idea,你以为现在就缺一个程序员了吗?错!这个时候你多半正在踏入“自嗨”的深坑。讲真,你应该在开始行动前冷静下来认真读读这篇文章,看看创业教父PaulGraham是为你填了哪些坑。

  ①解决不存在的问题

  埋头想出来的点子很可能不仅是错的,而且是乍看上去很符合逻辑的,所以很容易让人误入歧途。

  我自己也犯过这样的错误。1995年,我开了家公司,想要把艺术画廊搬到网上。但实情是,画廊压根就没想要走到网上去。那我为什么还在这个愚蠢的主意上面花了半年时间呢?因为我没有关注用户,生造了一个与现实无关的模型,傻乎乎地埋头浪费时间。直到我试图说服用户付费时,我才明白我的模型是错的。即便如此,我还是心有不甘,费了很长的时间试图纠正回来。我自己陷进去了,在开发上花了大量时间,一心想着一定要让他们接受!

  在YC我们会把这类idea叫做“生造的”或“情景剧”式的创业idea。

  想象一下,电视连续剧的主角之一开始创业了,然后编剧就得琢磨点东西出来让他去做,但好的创业idea可不是想有就能有的,于是,编剧就会编一个听去合理但实则糟糕的idea出来。

  举个例子:为宠物主人打造一个社交网络。这一听上去好像也没什么不靠谱的:养有宠物的人何止千万,为了宠物,他们一个个又洒心血又洒钱的。所以,如果有这么一个宠物主人之间能互相交流的网站,他们凭什么会不喜欢呢。当然,也不是所有的人都有兴趣,只按2%-3%计算忠实用户,那用户数也达百万级别了。你可以向他们提供专门的商品,又或者对高级功能收费。

  这类idea的问题在于,在你向你养有宠物的朋友介绍时,他们不会说:“我绝不会用这东西。”而是会说:“嗯,可能我会用得上吧。”等网站正式上线后,还会有更多的人认为这个idea是合理的。他们自己不会去用,至少目前不会,但他们会想象别人会有使用的可能。如果整个世界都是类似的反应,那最终连一个用户你都得不到。

  就创业idea来说,用在它们身上的动词不该是“想到”而应该是“注意到”。在YC,我们会把从创始人自己的经历当中自然产生的idea叫作是“原生的(organic)”创业idea——最成功的创业公司几乎都是这样发展起来的。

  如果你观察一下那些成功的创业者找到idea的方法,就会发现,他们通常都是先把自己的大脑准备好了,然后再被外部刺激一下,idea就出来。比尔·盖茨和保罗·艾伦听说了Altair(Altair8800是1974年基于Intel8080所设计的一部微型电脑,当时还在哈佛大学读书的比尔·盖茨与伙伴保罗·艾伦一起为Altair8800电脑设计AltairBASIC解译器。),就想:“我觉着我们可以为它做一个Basic直译器。”Dropbox创始人DrewHouston经常会忘了带自己的U盘,于是他就想:“我必须要把文件存到网上去。”听说过Altair的人不在少数,忘带U盘的人更不在少数,这些外部刺激之所以能促使这些创始人开办一家公司,是因为他们的经历准备了他们,只要机会一出现,就会被他们注意到。

  苹果、Yahoo、Google、Facebook一开始甚至都不是间公司,它们是从创始人所做的东西里发展起来的,因为当时世界上似乎有未被满足的空白。

  ②创业两大罪——“轻视”与“厌恶”

  大多数的程序员希望轻轻松松就开始创业——做个APP,摆到服务器上,财源滚滚来。他们没打算和用户交流、和别的企业谈判、或者是料理那些别人写的有问题的代码。也许他们的期望有可能实现,但我还没见过。

  他们不愿处理那些乏味的问题,或是与麻烦的现实世界打交道。有这样的想法也无可厚非,因为这些东西也是某种负累。但是,有同样想法的人多不胜数,轻松创业的idea也越来越少见了。如果你打开脑洞,思考一下那些烦人的、乏味的idea,那就会发现当中有些idea价值可观,在静静地等着你。

  想要寻找到(优秀的)创业idea的话,你还需要再关闭两个过滤器:轻视过滤器(unsexyfilter,不屑或看不上某样东西)和厌恶过滤器(schlepfilter,对某样东西感到厌恶/厌烦而有意躲避)。

  在我们眼皮底下,一些伟大的创业点子没有得到开发,会发生这种情况,原因有好几个,我把其中之一叫作“厌恶型事务盲区”(SchlepBlindness)。Schlep一词发源于意第绪语(中东欧犹太人及其在各国的后裔所使用的语言),经数代流转融入美国的日常用语中。它表示乏味、不受欢迎的差事(下文称其为“苦差事”、“苦差”)。

  没人喜欢这样的东西,而hacker尤其讨厌它们。绝大多数创业的hacker都期望单凭写一些巧妙的代码,再把这些代码放到某个服务器上,

  我们在YC教授hacker的内容之一就是“苦差事”的必然性。没错,单凭写代码是不足以创业的。我还记得我自己是怎样意识到这点的。那是1995年的某个时候,我还在试着说服自己单凭写代码就能创业,但我很快通过亲身经历意识到一点:“苦差事”不仅不可避免,而且还是商业的主要成分——一个企业的定义正是由其将从事的“苦差”所诠释的——你应该把它看作是一个冰冷的游泳池:尽管跳吧。这不是说你应该专挑“苦差事”做,而是说在通向伟大成就的航路上,你不要因其翻船了。

  人们厌恶“苦差”,其中蕴含的最大危险就是:这种厌恶是无意识的——你甚至都不会想到:到底“苦差”包含哪些痛苦的工作呢——这就叫做“厌恶型事务盲区”。

  关于这种盲目,最典型的案例就是Stripe,说是它背后的点子。十多年来,任何一位使用过在线支付的hacker都亲身体验过这项服务有多糟糕。至少有数以千计的人意识到这个问题吧,但当他们选定创业方向时,却跑去做菜谱网站、本地活动聚合这样的东西了。这是怎么回事?干嘛在没多少人在意的地方花心力呢?再说了,市场也不会为此买账啊。他们本来是可以去解决影响世界基本运行的问题的,但他们陷入了“厌恶型事务盲目”,甚至都没有考虑过去修缮在线支付。

  申请YC孵化的人中,应该没谁会陷入这种境地:先问自己“我们是该修缮支付呢,还是建个菜谱网站?”结果选了后者。而对于别的人而言,尽管修缮支付的念头显而易见,但偏偏视而不见——因为在潜意识里,他们面对这其中所涉及的复杂度,就已经畏缩不前了:你得和银行打交道,等等等等。你该怎样做这些事呢?再说了,做在线支付其实就是在挪移金钱,那就得处理诈骗,还要对付那些试图侵入服务器的人。啊,别忘了,还需要遵守五花八门的监管。与搞个菜谱网站相比,创立一个这样的企业可要有挑战得多。

  正是出于对该类事务的恐惧使得充满雄心的点子加倍可贵。除了自身的固有价值外,它们就像是被低估的股票——创业者们对这样的点子需求更低。如果你选择了某个饱含壮志的点子,就会面临更少的竞争,因为别的人都因为将面临的挑战而吓软了脚。(总的来说,创业也是这个道理。)

  如何克服“盲区”呢?坦白说,最棒的一剂药就是不把“苦差”当一回事。那些最成功的创业者很可能都会说:如果在创业之初,就知道自己将要面对这么多困难的话,可能都不会开始了——也许这就是为什么最成功的创业家里,总是不乏年轻(而无畏)的创始人吧。

  创始人们在实践中遭遇种种困难,但因此成长。话说回来,似乎也没人能预见这些困难,即便是更年长、更资深的创业者,他们也做不到。所以年轻的创始人们之所以具备这点优势,就是因为他们会犯两个错误,这俩错误会抵消彼此:他们不知道自己能成长多少,但也不知道他们需要成长到多少——至于那些更年长的创始人,他们通常只会犯第一个错误。

  但是呢,不当一回事可不是什么“万灵药”。要实现某些点子,显然是需要完成那些惊人的“苦差”的。你是怎样看待这样的点子呢?我建议的小窍门是超然物外——不要问“我该解决什么样的问题?”,而要问“我希望别人为我解决怎样的问题?”如果在Stripe之前,有哪个需要处理支付的人尝试问自己这样的问题,那么做一个Stripe出来很可能就是他的答案。

  现在想成为Stripe可就太晚了,但在这个世界上还有太多不完善的地方,如果你知道如何不对它们视而不见的话。

  ③去听大公司“战略发展部门”的忽悠

  战略发展部门,就是那些大公司里面专门负责收购其他公司的那群人。当你欣然接受战略发展部门的约见请求,和他们交谈甚欢的时候,有意无意之中,你或许已经掉进了一个危险的陷阱!

  创业者,除非你立刻马上想要卖掉自己的公司

  你对公司的身价有十足的自信,也就是说除非你做的非常糟糕或者非常好的时候,你才应该答应和战略发展的人见面。

  如果你做的非常糟糕,那就意味着公司已经奄奄一息,你当然可以和战略发展部门的人见面,因为你已经没有什么可以失去的了。或者,如果你的公司发展的非常好,你和战略发展的人谈话的时候有充分的信心能够稳操胜券,因为双方都心知肚明,价钱低不了,如果他们表现得稍有怠慢,你完全可以傲娇的拒绝他们。

  这种对话真正威胁的是那种处在中间的公司,尤其是成长很快的年轻公司,他们的羽翼尚未丰满,历练还不够多。

  对于一个发展不到一年的前途无量的公司而言,哪怕仅仅是和战略发展部门的人聊聊天,都是极大的错误。但这却是创始人常犯的一个错误,当有战略发展部门的人求见面的时候,创始人总跟自己说,好歹见一面,知道他们想要什么吧,而且,他们也害怕拒绝见面会得罪大公司。

  我来告诉你他们想要什么,他们想收购你的公司,战略发展部门就是干这个的。所以在答应他们的见面请求之前,问下自己,“我现在要卖掉我的公司吗?”如果答案是否定的,那就跟他们说“抱歉,但是我们眼下关注的是公司的发展壮大”。他们不会感到被冒犯,那些大公司的创始人也不会觉得被冒犯,如果想让他们高看你一点的话,你可以提一下他们的公司,显然他们自己也不会考虑卖掉的事情,你拒绝他们以后,他们自然会去买别的公司。

  被战略发展部门求见的大多数创始人已经知道他们想要什么了,也清楚自己不打算卖掉公司,但他们还是和战略发展部门的人见面了。这种混杂着不切实际和痴心妄想的做法,和大多数创始人常犯的其他错误类似。毕竟,享受买方对自己的吹捧是一件很愉悦的事情,而且,或许他们会开出一个很高的价格呢,最少我应该心里有个数吧?

  错!是不是他们如果马上将收购协议发邮件给你,你也会欣然点开呢?战略发展部门的工作不是这么做的,即使最后真的达成了收购,也是在漫长的程序之后,那时,即便收购价是惊人的,也只会是惊人的低。

  干扰是初创公司最无力负担的东西,而与战略发展部门的对话是众多干扰中最致命的一种,他们不仅会消耗你的精力,还会磨灭你的斗志。

  万里长征成功的关键,是永远不要停,或者想想自己现在有多累,相反你应该一鼓作气。想象一下你在马拉松跑到20公里的时候,旁边有人说“累坏了吧,停下来歇会儿吧?”,这就跟战略发展部门做的事儿一样,甚至,战略发展那些人行为更恶劣一些,他们除了给你停下来歇歇的建议外,还会给你的大脑中植入他们会给你开出一个很高的收购价格的幻觉。接下来你就真的麻烦大了,他们很可能就扭转了整个局面,从他们游说你卖掉公司变成你求着他们收购自己,而且竟然还屡试不爽!

  这是非常典型的滑坡效应(Slipperyslope),伴随着一股最能刺激创始人大脑的推动力,还有一群经验丰富的专业人士推波助澜,他们的全职工作就是托你下水。这些人把你推下深渊的策略极其残忍而野蛮,他们靠收购公司营生,甚至收购谁他们也没得选,他们的业绩完全取决于多便宜能把你买下来,那些野心极大的人会全力以赴去达成目标。比如说,他们会虚报一个低价,就看你接不接。即使你没接,这个低价也会让你倍感打击,士气一泻千里,甚至变得任其摆弄。

  这还是他们最浅薄的伎俩,更狠的,会在和你谈拢了价格,你觉得交易都已经完成的时候,再回过头来跟你说老板否掉了这笔交易,只能接受低于约定价格的一半。这种事太常见了,如果你觉得投资人很坏的话,跟战略发展部门的人一比那都不算什么。即使是比较善良的公司,他们的战略发展部门也是如此。我有一次和一位google的同仁聊起他们对一个YC创业团队所做的恶行时,我问他“他们非得做恶人吗?”,那位同仁说“在他们的世界里,根本没有这个概念”。

  这些收购合并过程中发生的伎俩可能是你在相对正直的硅谷世界中会经历到的最恶劣的体验。就好像强盗资本家们杀入了创业者的美好世界。保护自己的最简单的方法是学习洛克菲勒的做法,他的祖父是个酒鬼,有人问洛克菲勒为何没有成为酒鬼,他答道

  你知道为什么我没有成为酒鬼吗?因为我从没喝过第一口!

  你现在就要卖掉公司吗?不是说最终,是现在!如果不是的话,别见战略发展的人。他们不会觉得被冒犯了,但你会免掉一次可能发生在创业过程中最糟糕的体验。如果你确实想要卖掉自己的公司,那么应该采取另一套策略。但创始人在收购这件事上犯的最大错误不是没和战略发展的人谈好,而是谈话过早的发生了。

  记住这句话,“别见战略发展部门的人”,这就是你在创业第一年需要了解的关于收购的全部。

  公平点讲,战略发展部门的恶行因为他们作为大公司颜面的属性而被放大了,这些大公司往往自己也不清楚自己想要什么,在收购的时候往往犹豫不决,所以如果他们出尔反尔,很难界定到底是确有其事还是刻意为之。

  ④创业者总爱以乐观情况期待下一轮融资——可怕的经济危机

  真正会出大问题的初创企业是那些来钱太过容易、花钱大手大脚,又对盈利不加注意的公司。当市场紧缩时这一类初创企业会受到伤害。因此,不要做这样的初创企业。如果你融到了很多钱,尽量少花钱;这不仅仅是因为你会很快就把它花光,更在于这会把你变成无法在萧条时期生存下来的那一类公司。

  许多创业公司在濒临死亡前都会经历几个月这样的状态:尽管他们的银行账户里有着一笔可观的资金,但与此同时他们每个月都在亏损,利润增长十分欠佳或是根本就没有。

  在这种情况下我们可以说,“这间公司的经营只剩下6个月了”,或者更直白一些,6个月后他们就要破产了。这种情况下,他们期待可以通过下一轮融资来避免厄运的降临。

  最后一句所描述的这种“期待”,恰恰是最致命的。

  尽管第一次说服投资人很难,但是创业者对此早有预料。他们所不知道的是,在进行第二次融资时,他们会受到三个因素共同影响:

  公司现在所花的钱比第一次融资时多;

  投资者对已融资的公司要求更高;

  公司目前看起来已经失败了。第一次融资时,要论它的成败,尚早。然而到了现在,投资人需要开始考虑这个问题了。而通常投资人默认的答案就是失败——因为创业公司到了这个阶段,失败本来就是默认的结果。

  我把在第一段描述的这种情况成为“致命的拮据”。虽然我不喜欢造词,但为这种情况起个名字,或许会让很多创业者在陷入这种情况时有所意识。

  使“致命的拮据”变得非常危险的一个原因在于,它是一种自我强化的结果。创业者高估了他们可以融到更多资金的能力,因此他们疏于考虑盈利问题,继而减少了他们可以融到更多资金的可能。

  现在你对“致命的拮据”有了认识,那么,你会怎么处理这种情况呢?很明显,最简单的方法是避免它。YCombinator一直告诉创业者们,要把每次融资都当做是他们的最后一次。因为自我强化在这种情况下将会发生反作用:只有当你越不需要融资,你得到融资的可能性才越大。

  那要是你已经进入到了“致命的拮据”阶段,你该做点什么呢?第一步,你必须重新评估一下你们公司融到下一笔钱的几率。其实我现在就能充满预见性地告诉你答案:可能性为零。

  所以你现在还有三个选项:关门大吉,多挣点儿钱,或者少花点儿钱。

  有一种情况是你应该选择关闭公司的,那就是你非常确定无论你做什么尝试,你都注定会失败。既然注定会失败,那就早点关了得了,起码不用浪费剩下的那点钱,还能帮你节省几个月的“徒劳”。

  实际上非常少公司是“注定失败”的。所以其实我是在帮你找一个借口,一个让你承认自己已经放弃了的借口。

  如果你不想关掉公司,那么“开源”和“节流”是你剩下的选择。大多数情况下,创业公司的支出基本上都用在招人;所以大多数情况下,创业公司节省支持,就意味着裁员。通常开除员工是非常纠结的一件事情,而有一种情况是你可以不用纠结的:你早就隐隐感觉公司里有的人应该炒掉,但你心里总在逃避这个现实不肯动手——那现在你就别再犹豫了。

  如果一开掉这些人你的公司就瞬间盈利了,或者瞬间使你的钱足够撑到你的公司能盈利的那一天,那你也就避免了眼前的困境。

  如果开掉这些人,公司的情况也没有立即好转,那你又有三条路可选:再炒掉一些好员工,暂时让部分或全体员工减薪,或者扩大收入。

  让员工暂时减薪是一个比较烂的解决办法,只有当你的问题不那么严重时才能奏效。否则你只是在拖延时间,而且别以为被减薪的员工们看不出来。

  那就又减掉一个选项了,剩下最后两个:炒掉好员工,或者多挣点钱。在权衡这个两个选项的时候,我建议你别忘记你的最终目标:成为一个成功的产品公司。这意味着你起码得有一个好产品,并且有很多人用它。

  如果你的问题的根本就是招了过多的人,那你当然应该裁员。比方说,你压根都还不知道自己想要做一个什么样的产品,你就跑去招了15个人,那肯定会压垮公司。你需要搞清楚你到底在做一个什么产品,说不定你要做的东西只需要几个人就够了,而且还比拖着15个人时效率更高。再说,那15个人也许根本不是你需要的类型的人才。这种情况下,你就应该缩减人员,并且想清楚自己的产品到底要走向何方。毕竟,你带着15个人一起搞垮公司,对他们也没有一点儿好处啊。他们最终还是会丢掉工作,还在一家不靠谱的公司浪费了这么多时间。

  要是你的团队本来就只有几个人,那你现在最好还是乖乖多挣点儿钱。建议一家创业公司多挣钱好像有点太肤浅了,好像说挣就能挣一样。很多公司其实都已经想尽一切办法,能销售的都已经销售了。其实,我现在说的,并不是让你想办法在现有的模式下多挣点钱;而是,你得想点其他别的方式扩大营收了。比方说,如果你本来只有一个销售,有四个程序猿,那你现在可以考虑一下让所有人都去销售。你都快倒了,还敲啥代码?如果你有某一笔生意需要靠敲代码来达成,那就赶紧敲吧,你现在所有事情都得为销售服务。切记,你现在只做那些能在最短时间内为你最大程度增收的业务。

  另一种变着法儿挣钱的方法就是,销售点儿不一样的东西,尤其是你可以多做点儿咨询类的工作。之所以说“做点儿咨询类的工作”,是因为如果你这时候从做产品直接转换到纯咨询的业务,那就是“滑坡谬误”(即不合理地使用连串的因果关系,将“可能性”转化为“必然性”)了,在你的确能为客户提供一些非常独特的价值之前,不要在做咨询这件事儿上走得太远。即便如此,作为一家创业公司,一般来说你们家的程序员还是会比请你去做咨询的那些公司里的程序员更优秀一些。或者,在某些领域里,你们有非常懂行的专家,而那些公司没有。所以,调整一下你销售时提出的问题吧,别再问“你想买我们什么产品”,问“你想让我们为你做些什么”吧,你可能会感觉到你们公司吸金能力突然上了一个台阶。

  当你开始去做咨询的时候,请“心狠手辣”一点。要记得你是在拯救你们濒临死亡的公司,所以你的客户们付钱越多越好、越快越好。并且你还得尽可能地避开咨询工作给你带来的陷阱。最理想的情况也许是,你为客户精准地定制了你自己产品的一个衍生版本,或者你直接成功销售了你们的产品。记得保留你们的知识产权,以及不要接受“按小时付费”。

  在最好的情况下,这种咨询式的工作或许不仅会帮助你生存下来,还有可能成为公司的意外转折点。不要奢望这种情况的发生,但当你研究个体用户的需求时,切记要睁大眼睛寻找那些目前看起来很小但未来将不可限量的切入点。

  就好比定制工作,需求通常都很大,除非你真的很无能,否则肯定可以通过这种模式存活下来。但我使用“滑坡谬误”这个词是有原因的:客户对定制产品的需求是无穷无尽。那么,现在你很可能已经存活下来了,但问题已经变成了这样:如何以最小的代价,在被干扰地最少的情况下,活下来。

  好消息是,很多现在很成功的创业公司,都曾经历过这种濒临时刻——但它们最后还是活下来并繁荣地发展起来了。只是,当你的公司已经到了生死存亡的时候,你可千万别自己都没察觉出来。而如果你已经进入了“极度拮据”的情况,那就面对吧。

备注:

  有些公司在它们最初的一两年内,几乎没法找到合理的盈利方式——因为他们所建立的东西非常庞大,需要非常长的时间。对于这些公司来说,它们可以不用更注重项目的进度,而不是收入的增长。除非你的投资人已经提前和你达成共识,让你专注产品的进度而不用管盈利,否则不要默认自己也属于这批公司之列。另外,老实说,其实很多这样的公司并不希望自己成为这样的公司——因为缺乏资金的流动性,它们在面对投资者时是非常被动的。

  有时候,你陷入困境了,你的投资者承诺他们会继续给你投钱,帮你度过困境。更甚者,你以为你得到了他们的承诺,其实他们所提到的只是“有可能”继续投资你。当你的钱只够花8个月甚至更短时间时,你应该立即尝试解决——马上跟你的投资者要这笔钱。这样,你要不就顺利拿到了钱,那问题就立即解决了;要不,也至少避免了你的投资人说要帮助你,但拖了你半天又不兑现的情况。

  当然了,如果比起薪水开支,你还有另外一大笔值得砍掉的开支,那就动手呗。

  如果搞了半天,你们公司困境的根源是你给自己开了太高的工资,那你就得砍掉一部分了。对于一个创始人来说,如果把自己的工资减到自己所需要的最少的钱,就能够解决公司困境的话,是应该牺牲的。不过如果你连这个问题都要读完这篇文章才意识到,那已经是个非常不好的信号了。

素材来源 | PaulGraham博客,创界网,百度百家

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