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创业四年的几点感悟

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  【毕友导读】体验经济里,最容易切入的大概是餐饮业了,但真正的局面如何只有做过的人才知道,我们分享此文的真正目的,是与您一起看看如何面对餐饮创业中的困难与解困之道。


  本文为乐凯撒比萨创始人陈宁在由中国连锁经营协会主办的"第14届中国餐饮业连锁发展战略研讨会"演讲整理的完整内容。(梦莎 整理)

  我先介绍一下我和乐凯撒。

  我做乐凯撒有四年多,之前是做通信业的。然后觉得通信业实在是太难做了,看着餐饮人挣钱挣得挺high的,所以特别眼馋,就尝试进来了。

  进来后发现很难。

  后来我跟很多朋友分享,我说餐饮普遍被认为是低门槛行业,实际餐饮门槛你压根看不到,因为我进去两年我都没摸到门槛在哪。就像我们登峨眉山一样,进了山门有一个广场,但是广场灯熄了,抓瞎了没办法。然后我摸了两年才摸到上山的门槛,等于我交了两年学费之后,乐凯撒才活了下来。

  之后有了我们前年的七家店,去年又新增了十四家店,才开始在深圳和广州有一点点的美誉度。我们的店主要在广州深圳,上海刚刚进,可能北方的都没听过。我今天大概说几点。

  我刚开始做时我就有想法,我怎么样才能够活下来。当时想到的就是差异化,因为如果我做得像必胜客,我就没有机会。这个行业,实际上市公司在全球,在美国、欧洲、西班牙、英国都有,在中国没有。但是从1998年开始,有大量的比萨品牌出现了。

  我就在琢磨:为什么我们很多前辈,据说两个月回本,还是没有把企业做大。我去跟很多同行交流,他们说,小陈啊,你不知道我们以前做生意多容易啊,第一家店的时候两个月回本的啊。我就在琢磨为什么企业就在那个坎儿过不去。然后后来发现,他们怎么像必胜客怎么做,竞争力建立在我比你便宜。这是个很不好的竞争策略,如果一个美食仅仅建立在便宜上,想去跟别人竞争,我觉得是比较难长远走下去。

  所以我们当时定了一个基础的做法,怎么不像怎么做。然后我们在定价、定位、营销上学麦当劳,因为它是老大嘛。而在品牌打理上学星巴克,因为它是另外一个老大。唯一的就是坚决不学必胜客,这是我们当时定下来的。因为市场需要第一个乐凯撒,但是不需要第二个必胜客。

  我们的产品也是这样的—榴莲比萨,这两年我们行业做的人比较多。我们大概一年用榴莲:16米长的货柜,大概要80个货柜。当然我的量还是很小的,但是我们基本是2-3天一个25米长货柜的榴莲就没了。

  我觉得形势比人强,选择比努力重要。

  顺势而为,往往是最轻松的。最近不是特流行风口上的猪嘛,我们就想着风口在哪,我们能不能成为风口上的老鹰,因为猪会掉下来。我希望我们不要掉下来。

  实际在现在,中国有3个亿的中产阶级,李克强实施的目标是7-8个亿的中产阶级。这就牵扯到下面一个话题。就是我们要做中产阶级的生活方式,我们要进购物中心,要注重设计感。

  开个玩笑说,就这一点我觉得美心对行业的伤害实在是太大了。美心有76个品牌,760家店,一天服务65万的香港人,然后在我们行业里普遍有好多品牌。比如说在这条街道上,我开了个比萨店,然后开个书吧,再开个酒吧。我们当时在想美国的这些企业,星巴克、麦当劳普遍非常专注于一个市场做的。但是在台湾、香港、日本、新加坡的企业都是相对多元的,我在琢磨为什么他们都有各自的成功和精彩。

  那我们应该选择什么样的道路呢?我在想美心的创始人当年在做面包房的时候,大陆还没改革开放,老爷子做了几十家店的时候,还年轻还有力气,但是香港弹丸之地没法再做。那行吧再做一个品牌,这样累计下来就做了76个品牌。

  那王品19个品牌是吧,也是那会台湾还不能跑过来,也得累积继续做。那一个人的梦想实际还蛮大的,我不能说就开了个王品牛排就不继续做了,那实际大陆当时时机不成熟也就这么干了。面包新语也是这么做的,日本的企业我们看到的都是什么都做,韩国三星也是,但是美国为什么就不这么干呢?因为当时全球最大的单一市场在美国,仅仅讲个英语就能做整个北美。那星巴克、麦当劳这些在北美就能做足够大,那为什么还要那么累做很多品牌呢。

  这就牵扯到是把九个鸡蛋放在九个篮子里,还是把九个鸡蛋放进一个篮子里。那我们的选择是把九个鸡蛋放进一个篮子里。这样子我一摔倒,我就可以把九个鸡蛋高高的举在头顶,然后可能我的鸡蛋还在。但是如果九个篮子我都拎在手里,那我可能就鸡飞蛋打,一个鸡蛋也没有。

  所以我选择了专注单一品类,不盲目多元的路径。

  我们有19个SKU。

  西贝小店有33个,大店有66个,超大店有77个。我一看西北菜都能做到33个,那我要尝试做到更少,19个然后套餐制。这个点是偷着学王品的,因为王品19个品牌也都是套餐制,我觉得他们特聪明。因为我做的也是异国美食,那我就把它做成套餐算了。所以99、128、188的就这三个套餐,基本消费者也都是这么点。这样点餐会特别快,然后沙拉2款、小吃3款、核心饮料4款,再加上11款比萨。

  产品还是有一点点特点,我们爆款是榴莲比萨,第二爆款是土豆比萨。为什么呢?因为榴莲的价值实在是太高,你完整的吃一个会特别腻。这个时候好吃还有客诉。因为我是吃土豆长大的,我琢磨着能不能整点相对有中国味道的,但是又要实现标准化。然后我们就借助行业里广泛使用的万能蒸烤箱,把我们家的土豆先预制之后再做土豆比萨。

  依这个优点,能平衡我的成本。一个猫山王榴莲,上面的榴莲就一百多块钱,土豆两款钱,两个可以双拼,可以把我的成本平衡下来。就是把屌丝的食材卖到一个较高的价格,我们的土豆比萨卖得比都所有必胜客要贵。

  因为它源自创新,创新带来了定价权。

  昨天贾总说他们不允许团购,我特认同。

  刚好前几天我去合肥遇到西贝深圳公司的总经理,他跟我在一个车上,给他同事打电话说珠海的店绝对不允许团购,这个事情不用考虑了。这个我特认同,我们做了四年多了从未打折,因为我们质量也没有打折,一直在进步。不做团购,不想把我的客户建立这种连接。有句话我经常说,有点粗俗。经营就像伟哥一样,吃了短期比较厉害,长期来讲会比较寂寞。

  我们一开始做的时候没钱,在一个农民房。海关拍卖的时候我把它拍过来,然后就开始干了。那个时候是低成本的试错,先犯下错误。但是这个路是非常艰难的,现在是购物中心崛起的时代,你怎么能在农民房做呢。农民房是我们深圳比较特殊的场景,后来我就把它改到街铺。改到街铺发现活得比以前好一点,但是还是蛮累的。然后发现大伙都在购物中心挣钱,那我们就想怎么样去购物中心。结果一调研的时候发现,去香港调研,在铜锣湾有个美珍香,有28个平方,一个月租金就110万。然后我就想,一个月的租金110万,那20几平方这是很夸张的事情。

  那我们应该怎么修炼我们的商业模式,去适应这种成本的高速上升。我的理解是香港很多的发展是大陆未来的预言。也就是说,香港是我们看得见的未来,未来的商业机制可能跟它一样,必然会伴随着一线城市或者核心商业地段的商业资产价值承租,价格会非常高。实际在深圳的购物中心里面,餐饮铺除了饮品之外,我知道的是3000块钱。

  我觉得往下走是个很难的事情,所以依据这个数据,我们就把商业模式变成一个小型化店。所以我们所有的店都是100平方左右。最开始的时候我们是30-80平方。现在活下来之后有点麻烦,你这面积太小谁都能做,我们就刻意放大了点,也就100平方。

  马太效应,强者愈强,胜利连着胜利。

  在这个香港十大铺王里,六家手表店霸占两头,但是有两家是餐饮店,这个看着好欣慰。再就是商业地产的上天与入地,后来发现在香港的麦当劳,基本都钻到地下室去。那么在我们大陆还能把这头位。这两年把不住了,但是这是个趋势。这两年我们琢磨着必须去做这个事。

  前面有观点说互联网仅仅是一个工具,这一点我觉得是值得商榷的。

  高总昨天还调侃我,说我是拉磨的驴子,我今天还得继续说一下。

  第一次工业革命是内燃机的发明,因为帆船特别漂亮还跑得快,当时造帆船的人巨看不起造蒸汽船的人,说又丑又笨,这东西怎么可能有未来。然后造蒸汽船的人说,你丫的能倒着开吗?就是说他们逆流而上,但是帆船不可以;然后第二次工业革命是内燃机的发明,我们想象现在生活里没有电是什么样子。

  但是很多时候我们没把互联网当做是一次产业革命,只当作一次技术变革。那第二次工业革命的时候,拉磨的驴子说,你很厉害你能照亮世界,能变成电梯,你有本事的话把我给替代了。因为站在他的维度考虑问题时是这样的,你得造个电流你才能替代我,但是造电流的成本太高了,这是不可能的。但是错,因为你只站在你的维度上去思考别人。

  前几天微信出了一功能,照证件照不用去照相馆了,在手机上打开微信的本地服务,直接照还能上传,你的所有证件照就不用到照相馆。照相馆是实体商业里残存下来的、极少的上一代的东西,这一次又被干掉了。我这一次到上海杭州,都是用嘀嘀打车叫了专车,然后前段时间有些朋友去我们公司考察,我们没买商务车嘛,我就用易到用车订了车去吃饭,去欢乐海岸才花了70块钱。这样的情况下,我们谈到出租车被颠覆了,并不是说我要颠覆你,变成无人驾驶,我要在你的前端卡你的脖子。

  我不知道这有没有美味不用等的朋友,我觉得那个挺麻烦的,为什么我们微信的用户要沉淀到你的平台上。不好意思,这个客户一定是我的。我们行业的很久以前,他们微信的粉丝数超过一百万,一百万是什么概念,我去北京开一个店,我说哥们帮我发一条微信,我店马上就爆满了。深圳有个大号粉丝30万,我们一个月一万五千元在跟他交易发一次的费用。微信里还有一个有一千五百万粉丝的大号,前几天跟朋友聊天,说他们跟车企合作,一天卖四个亿的车。就在微信推送上卖个车。那我们就想着互联网给我们产生影响在哪呢?

  华为去年财报上有一句话,我觉得印象特别深刻,专门把它背了下来。它就是,产业创新的方向将由消费互联网转向产业互联网。

  我们以前看的互联网都是在平面上的,淘宝、京东这些东西都是建立个平台。但是未来的产业创新可能是产业互联,就是我的配送中心的任何一罐可乐将保持24小时在线。

  这部分大伙在市场上是广泛看到的,这是我们自己做的排位取号点餐支付的,这个一出门都有,基本我们供应商们都在做。但是这部分恰恰仅仅只是最开始的一部分,也就是说你在这实现了办公室里取号,然后预先点餐支付,可是不好意思,支付的单去哪了。

  有一个深圳企业做收银系统,有一天我去看。他说你做的这些我都能实现,我说好,那你这单都去哪了。他说这个预点单要服务员拿过去再点。

  我说这是干什么?

  我们用IT系统是为了减少人力成本,减少犯错误的可能。你这个样子我没法用,那我需要的是他在这取了号点了餐,直接进厨房和几个工作站,如沙拉间、水吧、比萨站,在这几个工作站呢,前面的电脑上都会显示出来,自动排队,但是你还要我的员工去输入?

  假设我有一家店一天服务1000个客人,两个人轮班,如果说点一个套餐,选择什么比萨、要不要加量榴莲、加量芝士、饮料升级,大概相当于点了10道菜,那店员一天就相当于点5000道菜,那犯错了怎么办?你肯定是要免单了对吧。增加了人工,又增加了犯错误的环节,那我希望这个单直接下到我厨房工作站去,这只是一部分。

  下到厨房工作站,那怎么保证我的安全库存,没有了还下不下单,不然你下了单你又要回去说,不好意思您这个单我们没有了,请重新点一下。那我就需要把所有的库存都实时连接起来,也就是说我们每天要配送我们的货。

  我们的面团是每天新鲜发酵的。那这个面团就有一个问题,我订货的准确性。我们基本都是用麦当劳的套路来做千元用量、 应产率的计算。以前是我的店经理来做这个工作,但是店经理呢,因为现在快速开店有个专业度的问题,他可能预估不准确。

  那这个时候我们的做法是自动生成第二天的销售额预估,这是抓取上一周的销售额数据,前一天的销售额数据,还有就是去年的销售额数据乘以门店增长,再抓取第二天天气数据和节假日数据。这是在云端现在都特别容易实现的事情,由店经理确认没有意外的订单,再点击确认。

  一个千元用量和应产率是系统自动生成的,当然这个在以前麦当劳系统早就实现的事情,真功夫系统也是早好多年实现。只是说在我们这个阶段怎么跟顾客建立连接,我们前端的每一个点位都会变成我们的粉丝,那我今年大概服务的客户,算了下在广深是服务500万人次。那把这其中的100万顾客转化成我的粉丝,那我就可以在上面卖汽车了。当然这个是我的想象。

  刚才那部分是前台的,后面是后台的。所以说我们参与的系统,不是静脉不通的系统,就是说你前面的点餐支付都完成了但是进不了厨房,你用互联网进不了局域网。这只是在我们生产的整个环节,点餐支付供应链这一系列。我们这段时间正在跟金蝶的OA、云端的财务软件做对接,我们最终希望我们的系统是一个移动端加一个SaaS就能实现的所有工作。

  这样呢可能我一家店可以少一两个人,然后我这个月新开的两家店全部把收银台去掉,门口放排队取号机。桌面上你扫二维码,直接点餐进厨房,这样我的人效会更高一点。

  另一个是社群和自组织。

  这是我们准备的粉丝秀,因为女孩子很喜欢自拍嘛,我们想把客人留下来。 我的分享完了,谢谢大家。 (全文完)

  作者:陈宁;来源:餐饮业那些事

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