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创业成功者那么多,为何偏偏是你失败了?

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  【毕友导读】“几家欢喜几家愁。”一边是创业成功者的洋洋得意,对应的则是创业失败者的苦不堪言。是什么原因导致同样的项目,同样的投资却出现不同的结果?本文以一个精英组合的创业失败案例出发,从创业模式、资金分配、领导心态以及成员沟通等多方面进行分析,给准备创业或正在创业的人士全方位的建议参考。


   陈小春是我多年的好朋友,现任惠美家电公司(全国三大白电品牌之一)财务总监,拥有良好的社会背景与市场资源。刘朝阳是陈小春的朋友,家资雄厚,有大型家装公司从业经历,目前是一家大型国企的总经理。去年春,我们三人联合创立了一家装潢设计公司,主营高端家装市场。公司注册资本200万元,刘朝阳占有60%的股份,我和陈小春各占20%。由于刘朝阳和陈小春在其他公司任职,所以由我出任公司总经理,负责全面运营。我们租了500平方米的写字楼,电脑、办公桌椅、办公室装修等投入了80多万元,并招了10多名员工。为了提高品牌知名度,我将大部分剩余资金都投入了广告宣传,又找刘朝阳借了20万元用于日常周转。开业第一个月,我们就拿下了近10个订单。

  由于业务红火,刘朝阳拉来了旧下属徐京和郭怀强,陈小春找来了朋友杨守义,他们几个增资50万元。徐京负责销售,郭怀强负责设计制作。增资扩股后,公司销售开始增长,账面收入直线上升,但应收账款也大幅增加。由于刚开始时方案制作和生产都是外包,所以拖欠了不少账务。公司招待费和采购成本居高不下,几位股东经常拿一些票据来报销,房租也拖欠了2个月,公司流动资金捉襟见肘。不仅如此,陈小春和杨守义拉来了一个大单,可公司需要垫入大量资金,而且质量要求极高,因此风险很大。陈小春看我有些犹豫,满脸的不高兴,我担心影响后面的工作,还是硬着头皮接下了这单生意。与此同时,徐京和郭怀强也来找我,要求兑现刘朝阳当初答应的除工资和分红以外的奖金激励。我正琢磨怎么安抚他们,长期合作的广告公司突然打来电话,要登门拜访商谈来年的广告费用。屋漏偏逢连夜雨,刘朝阳正巧家中有事,也要抽回部分借款。

  公司开业以来,刘朝阳介绍了不少客户,第一次的借款还没还,后来又连续借了几笔,我觉得很不好意思。可是还了刘朝阳的借款,公司账上现金几乎就空了。我很是着急,找别的股东商量,他们也没有好办法。最后,实在没辙,我采纳了杨守义的建议,向外借了一笔高利贷。今年1月,公司经营现金流持续恶化,利润率大幅下降。3月,公司应收账款迟迟收不上来,坏账风险直线上升。4月,股东决议,全力追讨应收账款,降低销售价格,同时停止广告方面的投入。5月,公司开始账面亏损。6月,裁减设计制作人员和部分销售人员。7月,因为拖欠工资,员工相继离职,因为拖欠房租,被房东告上法庭。10月,股东会议决定清算关闭,各位股东均亏损50%……一个小小的家装公司,一群大公司出身的管理人员,几个信任度不错的朋友,最后竟然以失败告终。

  李崇昌 宜客驿站(北京)科技发展有限公司创始人

  这与我的经历太相似了!我也曾与朋友合伙创业,结果一年下来,投入的100万元资金只剩下40万元。无论是王辉,还是我自己,创业失败的根本原因都是过于冒进。应收账款收不上来,拖垮了公司经营。股东们的公关费用控制太松,碍于朋友面子又不好意思说,结果动摇了大家的信任基础。对于新创企业,第一是客户,如果没有客户支持,最好连办公室都不要租。第二是现金,如果没有一年以上的现金储备,就不要创业。第三是心态,要认识到“三多三少”:困难多、工作多、抱怨多,时间少、现金少、好消息少。其他像制度、流程、标准、工具、人才、文化、愿景等等,都是活下来之后的事。

  黄铁鹰 北大光华管理学院教授、找同行网创始人

  看戏和唱戏毕竟是两回事!再高级的打工者也属于看戏的,因为公司亏了,你还有工资;再小的老板也是唱戏的,戏演砸了,你要承担全部责任。所以,以为看戏看多了,也可以上台吼两嗓子, 结果一上舞台,就发现不是那么简单!李崇昌亏钱之后的总结很对!没有这个经历,你不可能有这样的感悟!别人的没用,要自己烫过手,才真知

  武小宁

  我也在家装行业创过业,王辉经历的事情我也几乎都经历过。幸好,我们当年及时总结,悬崖勒马,收缩摊子,最终慢慢熬了过来。我觉得王辉他们需要认识到以下几点:

  一、对行业,特别是资金周期的了解不足。资金是公司的命脉,如果资金链断了,公司就只有死路一条。业内人都知道家装项目是先付定金,工程完了再付尾款,而且工期相对较长。这就直接导致资金回收困难,客户能拖就拖,因为项目已完成,主动权在客户手里了。所以,公司应收账款过多,是一种行业常态,如果没有充足的资金准备,公司很难有长期发展。建议公司专门配个要账的(虽然是玩笑话,但也是事实)。

  二、前期操作太正式,固定成本投资过大。这种项目型公司,拉到项目是核心,至于之后的设计、施工、交付等完全可以采用兼职的形式,或者让设计师在家完成。所以,没必要租个500平方米的办公室,招一帮人坐在那里,有个小办公室就行了,只是代表公司的存在,增加客户的信任。其他人完全可以不要办公室,销售在家办公,按照业绩提成,核心设计师也是按照项目结算工资,只要现场质量控制人员、客服人员等长期留守即可。这样才可以轻装上阵,等公司赢利多了,原始积累完成了,资金充裕了,再好好租借个场地也不迟。用管理学术语来说,就是采用一种“任务小组”的组织结构,别管大家在哪里办公,是不是公司人,大家临时组成一个项目小组,把事情搞定就可以了。而对于创业型公司来说,项目小组也是最合适的组织结构。(参见彼得·德鲁克的《管理:使命、责任、实务》一书)

  三、股东过多,管理层也过多,大家都说了算,结果谁说了也不算。这等规模的小公司,决策者一个就行,否则造成多头领导,就等于没有领导。而且,一旦有了头衔,碍于面子,有话就不好意思说,有问题也不好意思反映。其实多数人的核心任务就是揽客户、接单、回款,粗放式管理即可。小公司也没几个人,制定好基本规则,一切为业务发展速度让路,千万别陷入“为管理而管理的误区”。

  四、亲兄弟,明算账,这个没有把握好。徐京、郭怀强乃至王辉,虽然也是股东,但更是主要经营者,分红是股东应得的,可经营业绩的激励还是应该有的。这种事不在一开始说清楚,责任与利益设计有缺陷,很容易产生内部矛盾,打击积极性。最后,出成绩的人没有激励,费用核算没有制定标准,大家只好报销费用当福利了。而当大家都觉得招待费高,心里不舒服时,还不好意思开口,最后不伤感情,就只好伤钱了。

  肖述涛 大美儿童世界创始人

  看到王辉的这个故事,感同身受!股东几个算合适?无论是1个,还是多个,关键在于控制力。不过小公司还是股东少点为好,容易形成一个决策中心。有时候,做生意,N个人分析,N种逻辑,各有各的道理,但小公司往往是你今天不拿出方案,或不做出决策,明天就可能关门。我们企业在几年前遇到过这样一件事:政府人员索要消费卡,但我们的公关费用已经远远超出预算。我们只有两种选择,要么被潜规则,要么收摊走人。开会的时候,很多员工都坚持不要碰雷,但我们最后决定不论对错都听带头大哥的。事实证明,这样的事情风险很大,但我们最后铤而走险,过了难关。什么是小公司?我觉得每天早起卖豆腐的作坊是非常合格的小公司,而且非常值得我们这些创业者敬佩。那些卖豆腐的个体们每天很早起来,泡豆、磨豆、挑水、立火、过滤等各个工序都有明确的分工(一般由家庭成员完成)。做企业不在乎大小,在乎一颗认真和热爱的心。就像打豆腐一样,工序繁多,每一步都很关键,卖力干活,开心工作,再小的公司也能大有作为。另外,现金流是公司活命的本钱!做生意没钱周转,应该难上加难,小公司起码得有应付日常周转的活命钱。

  陈征胜 成都极致机电有限公司董事长

  一个公司从开始创业,到找到成熟的商业模业,要经历一个过程。这个过程有快有慢。对于没有做过生意的人来说,这个过程会漫长,要不断试错,成本也大,所以很考验合伙人的能力与忍耐力。通常,合伙人之间可能会出现纷争,相互不满,进而影响到事业的发展。如果是有过生意经验的人,则会成竹于胸,合伙的成功率就会高,赚钱的可能性也大。

  对于本案例,我有以下几点想法:

  一、精英创业也是新手创业。做生意是一门技术活,没有三年左右的试错和积累,是很难找到一种赢利模式的。

  二、大股东的领导力。老板对事业的追求要高,老板的高度就是企业的高度。

  三、经历过创业失败,之后再合伙创业,就更有可能成功。我的两个朋友用很土的方式合伙创业。两人都是生意场上的老手,在创业过程中,他们既有对抗,又有合作,总是能够把公司利益放在第一位。

  四、一个好的企业在领导班子的组成上要各有侧重。在有些企业,合伙人的能力都很强,都拥有当一把手的性格,这时候不如分开,各干各的企业,如万通六君子。

  五、股权激励。现在经常听人说应该给高管股权激励,但这样做往往并不很成功。很多时候,股权激励到了最后,却要高价买回来,有时还未必买得回来。

  宋锦添 某广告公司总经理,创业10年

  对于王辉他们的创业经历,最关键的是下面三点:

  一、办公费用。创业初期,开拓市场、控制成本是最重要的。而王辉一开始就租了个500平米的写字楼,招了十几号人,显然没有意识到资金对创业的重要性。我们公司负责整个中国区域的后勤部也是十几个人,办公场地300平米,但其中近200平米是展厅,人员办公室只占两间。当初创业时,我也想租个漂亮的写字楼,后来被一个做过生意的朋友劝阻了。现在想来,劝的人和听的人,都很英明!虚荣,是商人最要命的人性弱点。

  二、人员工资。创业期,应该招募尽可能少的人员,等到市场份额增加了,人员自然会增多。

  三、应收账款。王辉的公司是搞装潢设计的,但没说清楚是搞家装还是工装。如果是家装,应收账款是按进度结算的,并且是针对家庭,应该好收,如果收不回来,就是自己管理得不好。如果是工装,那肯定是要垫款的,在创业期就应该有充足的资金储备,根据自己的资金来做市场。王辉感谢大家的支招,我一直在反思失败的原因,如果能早点听到大家的建言,我们绝不会败得这么惨!

  我对我们的创业失败做了总结:小公司的股东不宜过多。股权过于分散造成责任感下降,并且纠错能力严重不足。大股东必须直接经营。小股东经营会出现付出与回报不对等的矛盾心理,进而影响到责任心。经营人员的激励与待遇问题必须明确,特别是熟悉的人合伙创业。所谓亲兄弟,明算账。小公司不可当大公司经营。过多的固定成本占用了流动资金,造成资金利用率下降,因固定资产折旧而造成亏损。任何问题必须充分沟通,独立的书面分析和头脑风暴应当同时进行,公私必须分明。关注销售质量。在创业初期,必须高度关注资金周转率和利用率。有控制的发展策略必须取代创业者好大喜功的冲动。

  创业不是盲目的投资。好的项目固然重要,好的合伙人必不可少,可想要成功这些还远远不够。思考、沟通、磨合和抉择,是任何创业都是经历的初始,随后完整的人员体系、成熟的商业模式以及最后资金的掌控回流才能逐渐形成,如若只顾急功近利,缺少了必要的准备程序,那最终失败的人不是你又会是谁?

  转自:IT时代周刊

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