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可做 能做 想做

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文/刘纪友

  除了谈回报率的思考过程,还继续会印证“减法”的重要。

  也就是什么才是“舍得”的逻辑。

  “机会”具备的双重属性。

  太多人只看到硬币的正面,而看不到背面。

  很多创业失败的案例;多数是一开始就选错了方向,像这种创业成功是偶然的,失败是必然的,不要觉得自己是个例外。

  那么,容易在哪些地方犯错呢?

  根据个人以往所犯的错误和经验总结了以下几点;很多人一开始就没有想清楚自己可做啥?能做啥?想做啥?有些人看到人家一个项目做的还不错,也赚了钱,不管自己能不能做这种项目?只要能赚钱就先去做,结果呢?同样的项目人家能赚钱,你就不一定能赚到钱,也有可能会亏的一塌糊涂。

  所谓“该干啥”,是建立在一个逻辑上的:可做啥?能(力)做啥?想做啥?——这三个圆圈的交汇点。 可做,是指今天符合他所在的位置,可做的商业项目。

  能做,是指以你今天的能力,能干点啥。 

  想做,是个大问题。曾经问自己,我想成为100亿的富豪吗?我想成为世界华商领袖吗?答案是“我当然他妈的睡觉做梦都想啦!”可是,经历过一次小意外后,(不小心撞断了左手的小拇指指甲),突然感悟到,哇!生命原来如此脆弱!我不一定真想成为100亿的富豪啊,成不成领袖,似乎也不重要,只要能有1000万,优哉游哉过日子,就很满足啦。

  注意,“可做”和“能做”,现在很多人还迷糊着呢,有时盲目夸大自己的能力和想象。“想做”环节,更多人糊涂!春都火腿肠,曾经国内干得老牛B了,可他的创始人,就是讨厌自己“杀猪的”身份,故而非要干点体面的行业,结果呢?

  不断的盲目扩张,拼命上马新项目,拼命并购,但并购的全是烂摊子,到处需要投资,结果资金链出问题,拆东墙补西墙的时候,就在火腿肠里加淀粉,然后坏了好好的牌子,现在应该是不死不活的活着。

  所以说,春都的老板不是死在减上,而是死在拼命乱加上。什么都想抓,什么都想要,多方投资,疲于奔命,结果就累死了。

  明白么?如果你的目标是衣锦还乡,不一定把目标定在100亿哦!那是两码事。如果你的“想做”是世界商业领袖,就一定要事先懂得付出的道理,这个付出,可能是以全部的人生乐趣为代价的呢,你准备好了吗?

  今天的内容是看一个故事,通过故事探索其背后的商业逻辑。

  A和B各有50万本金,两人都准备创业;

  两人曾经都在某品牌皮鞋厂干过;

  A感觉鞋子每个人都需要,市场很大,前景很不错,决定卖皮鞋。

  B觉得有皮鞋的地方,就有人需要鞋油,决定卖鞋油。

  A说:我坚决要面子,所以,代理个世界名牌的奢侈品鞋子,很不错。(泡MM时也可以吹牛,“我可是卖英国贵族品牌D!”)干好了,也能赚很多,我就干英国鞋!

  B挺现实,赚钱不要脸都行,干啥都是干,鞋油这东西,感觉上谁都需要,薄利多销,市场可比那死贵死贵的英国鞋大多了!再说了,能买个鞋油厂,老子可就是厂长啦!小时候隔壁瘌痢头他爸,才当个科长,就牛哄哄的,我可比他爸拽呢!所以,我选择卖鞋油!!!

  这是第一步,呵呵,各位,选择个自己“可做、能做、想做”的交汇点,乃创业第一步。

  不过,B这人,性格泥鳅,头脑较灵,突然,想到一个问题。

  干任何生意,都有风险,他明白,他也评估过干这个鞋油生意的风险,觉得还可承受。但这时,他想到了一个机会的面前,就仅仅只有“风险”一个障碍需要考虑的吗?

  B直觉认为,还有一个东西附着在“机会”背后,需要评估。

  对,这就是“机会成本”的问题。

  要知道,机会和风险的关系,是内部和内部关系:一个机会,面临的相应风险。(一枚一元硬币的正面和背面的关系)

  而“机会成本”呢?是这个机会,和另一机会的比较,乃外部发生。(一枚一元硬币和另一枚硬币的比较,另一枚,可能是一分钱,也可能是枚金币)。

  B陷入了思索,他明白,除了这个鞋油生意,50万事实上还有很多生意可以干啊!没准成为下一个李嘉诚的生意等着他呢,当然也可能是个赔钱买卖……谁知道呢?但如果说没另一机会,肯定不对。

  “机会成本”是个令人抓狂的问题,因为它永远不可能精确印证,只有事后,才可能隐约推测。生活中这样例子,数不胜数,你娶了小丽,无数个小美、小靓、小蝶……就离你远去。你总不能说另外那些美女,从不存在吧?

  这就是做“减法”的重要,面对种种机会,我们总想抓住大机会(大美女),放弃小机会(金小灵),更想剔除貌似机会的机会——这个问题不考虑,李嘉诚当年可能也选择了捏一辈子塑胶花呢。

  总之,最后B考虑再三,觉得这个鞋油生意,还是比较稳妥,一咬牙,还是买了鞋油厂,拿着“亮晶晶”牌鞋油挺进商城!

  别说我讲的这个案例结论不重要,世间种种商业案例,结论也不是最重要的。因为,只有那“结果”背后的商业逻辑,才是需要学习和思考的。

  “为什么会这样决策?”“成功公司和失败公司,他们当初为什么那样决策?”“那样的决策在进行中,遇到了哪些挑战?以及如何面对挑战和相应调整?”——明白这些,比知道结果,重要千万倍。

  明白了背后逻辑,失败公司的策略,到你手里可能也成功。而照搬成功公司的策略,而不做相应改变,不死翘翘都叫见鬼了。

  “机会成本”是个经济学必讲的名词。换成中国人千年前就懂得的道理,便是“舍得”。

  不舍不得,大舍大得,方为舍得。

  所以不懂得“放弃”,就永远不会“得到”。

  我一直喊“减法”,喊抛掉过低的目标和过高的目标,选择一个合适的目标就是这个道理。不懂得抛弃赚10万的机会,就可能永远听不到赚100万的“命运敲门声”。

  当然,这个问题,就不深谈了。再深,就跑到哲学层面了。总之大家明白这个“机会”也是有“成本”的道理,就好了。

  下面,回到A的英国鞋和B的皮鞋油。

  俩人都是50万成本起步。但资金的运用结构,肯定不同。今天,再借这个案例,说明一下“资产周转率”。

  还记得昨天的那篇文章吧?

  R=M×V

  即:净资产收益率=利润率×资产周转率

  A卖英国鞋,高档而昂贵,尤其是英国手工产,成本很高啊,对么?没错,A订购一批,就把40万的资金给沉淀在“存货”上了。

  平均而言,利润率挺不错的,平均每双进价1500元,零售价3000,一天能卖3双,而平均每天的柜台租赁费一天是1000元。同学们算算,他一天的利润是多少?9000-4500-1000=3500元对吧?那么利润率呢?3500/9000≈39% 怎么样?还不错是吧?(简单点算,所以没加人工费用什么的,明白逻辑就好。)

  B那边呢?当然从销量上讲,比昂贵的英国鞋大多了,一天能卖100支鞋油!每支成本5元,零售价20元,柜台租赁费600元一天(柜台虽小,因为所处的位置特好,所以,租金也挺贵)。营业额2000。减变动成本500元,固定成本600,利润?900元。等等,忘了说个事,B有个大问题,他不是买了个鞋油厂吗?麻烦在于,鞋油厂每天开不开工,也有800元的水电费、厂房开销,所以,900元毛利还需要背负这每天的800元固定成本,所以每天的实际净利润只有100元。

  那么B在这家商城的店,实际利润率是100元/2000元=5% 呵呵,好可怜哦!和人家A接近40%的利润率怎么比?!

  但是B真的这么可怜么?各位?

  计算,做生意,一切都需要计算……

  A当初拿40万去进货,留了10万当流动资金,花在请销售员、打点小广告什么的。重要是,那40万,得到多少货呢?上面讲了,平均成本1500一双,那么40万/1500元≈267双鞋。同学们,这可实在不多哦,因为即使是男鞋,也需要至少十几个款式,才能干专柜,再少没法卖,而且,鞋子讨厌在每个款式,都需要准备若干尺寸!

  所以,267双鞋,基本上只够开一家商场的。

  再过来,计算一下,如果267双鞋是开一家商场的底线,开第二家商场所需的40万,A需要赚多久?看看刚才算的他每月利润数额:

  40万/(3500元*30天)=4个月

  一年下来呢?按照复利的形式算算,A一年结束,开了几家店?

  回过头看B。

  B的40万沉淀在鞋油厂了,而且每天都要背负鞋油厂的固定开销。但我们想想好处在于,一个商场专柜,需要多少库存鞋油?

  OK,我们假设存500支好了(再多,当冰淇淋卖?反正小鞋油厂是自己的,只要有点钱进原料,想一次灌几只都行。)B等多久能赚出这500支库存?刚才说他一天净利润才100元。

  (500支库存*5元成本)/100元=25天!哇,连一个月都不到,就可以开第二家啦!(凑整,算一个月好啦)

  到年底,B能开几家店?复利计算。

  说明:我们假设先暂时不考虑扩张中,他们俩家进新商场的做货柜之类的杂费。也假设柜台租金可以按天支付;还有,会计算的同学,请考虑B的利润问题,那个鞋油厂的固定成本,可是要摊销的噢!

  请暂时别挑刺儿,我知道我忽略了某些现实中的细节和成本,我只想通过这个案例说明,商业逻辑和资金周转率,能带来什么后果。

  一,春都后来是比较失败,曾经的国内第一,现在不知道还在不在哈。

  二,即使不失败,创始人发现,他目前的“成功”并不是他想要的,岂不也很糟糕?例如有的人,光钱多是不够的,还需要悠闲的生活,针对这种人,1000万+每年半年休假,就比一个亿+忙碌364天,更符合人生追求。

  三,所谓“舍”,当然是针对未来有可能的“得”,否则乱舍一通,追求四大皆空么?呵呵。

  这个例子,我只想说明商业逻辑和周转率的重要性。看看如何用高周转率来对抗低利润率的问题。

  别提前!未来一点,会谈到一定地步时,业务遇到停滞的阶段,该如何进行新增长。

  一般而言,分三个方向:地域性扩张;产品多元化;向产业链上下游延伸。

  而且会谈到一点高深的武功,例如多元化选择,是行业相关性更重要呢,还是能力相关性更关键。换个角度说,就是A卖英国鞋成功后,是选择耐克运动鞋呢,还是法国高档女包。

  慢慢聊,都会聊到,各位慢慢看。

  B每个月能开的店的数量是:这个月已经存在的店面数量。(因为,上面说到一家店的利润可以够开另一家店)。

  那么我们看看12个月后,B开第了X家店面后第N个月的店面数量: X+X×(1+2+4+...+2的N-1次方);

  现在x=1,n=12,所以得出结论是4096家分店。

  同样A的数量应该是:8家。

  这个故事只是一个场景模拟,他不是真实的,不要纠结于故事本身。

  真实世界,今天绝大部分的创业者,在“可做”方面,其实很窘迫,各方面的资源都不多,所以很难去奢谈“能做”和“想做”。

  但如果说,碰到啥就做啥,连点逻辑常识都不讲,可能会给未来的创业制造“天花板”。

  遇到啥“可做”的生意都做,什么后果?就是“机会成本”问题啊!

  二十出头时,在小城市混(“可选”的姑娘少),自己也没啥能力(“能选”的基础差),连“想选”的念头都快给泯灭了——就觉得自己应该娶漂亮的!结果,没懂机会成本,稀里糊涂娶了个笨笨老婆。呵呵。

  后来随着成长,跑大城市去了(可选的姑娘多了),也发财了(有能力选的也都是大美女了),他突然发现,自己结婚太早!而且还感悟到,其实,漂不漂亮,也不是自己最需要的,他审视内心觉得自己最喜欢能体贴、了解他的伴侣……怎办?离婚再找?别忘了,那可代价很大很大啊。。。。。。遇到悍妇,你未必离得了呢,哈哈哈。

  任何的选择背后,对应的都是N个放弃。这就是机会成本的真谛。

  这个皮鞋和鞋油的案例其实也有很多搞头,一切情景设定只说了顺风顺水的情况。

  如果店铺开到几家后,效益没那么好怎么办?

  资金链断缺了怎么办。

  人员成本怎么办。

  每一个都是难题哦,在如此多的难题下能坚挺过来的,相信做别的项目照样也很牛气。

  但至少说明了一点,这是一个创业这应该具备的思路。

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