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大佬教你创业公司老大怎么当

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马克·莱斯利(MarkLeslie)作为创业主席兼CEO进入维尔软件(VeritasSoftware)之前,他曾经营过两家公司。从自己的经验中,他知道维尔软件需要建立一种什么样的企业文化,也就是,什么样的由内部产生的价值观可以帮助企业成功。

作为初创公司,莱斯利希望让公司的决策过程更加透明。起初,他每周都主持一次员工会议,在这个会议上,“任何问题都可以讨论”。后来,当公司上市以后,他每月举行一次开放式的管理层会议,全球的管理者都加入,会议上他和高层与大家互相分享各类信息,比如预期收入是多少。

莱斯利说,这样的安排是为了最大限度地与同事分享信息,减少维尔软件公司层级中的秘密,从而减少由这些秘密滋生的办公室政治。这家公司的名称来源于拉丁语,意思是“真相”。

 “在公司内部,我知道你不知道的事情,往往就意味着我享有更多权力。办公室政治的源头就是来自秘密。那些知晓全部信息的领导人,完全有能力改变这种局面。只要领导者能够将所有信息向所有员工公开,那么因信息垄断带来的特权也就消失了。”莱斯利说。

要想质疑莱斯利的这些决策很难。在他领导维尔软件的11年中,公司从12人壮大到6000人,年收入从9.5万美元增至15亿美元。在这期间,莱斯利花了很多时间来思考领导力的本质。如今,已是66岁高龄的他,回首自己在维尔软件公司的征程时更加确信,他所建立的开放的企业文化对于公司业绩有直接的影响。

对于他来说,信任是一切。“我相信,让人信任的前提是先信任别人。”莱斯利分享说,“如果你信任别人,你可能会被欺骗,但产生信任所带来的价值,远比偶尔被人背叛所带来的代价要大得多。人们更愿意相信我们会告诉他们真相,相信我们是真挚、诚恳的,而不会在一开始就认为我们会欺骗他们。”

在商业世界中,关于领导力的书籍层出不穷,它们都可以填满一个世界级的图书馆。这个话题已经演变成一个独立的分支,有许多著名管理大师对此有所论述,如彼得·德鲁克、史蒂芬·柯维和吉姆·柯林斯等。你随意敲下一些“领导力金句”之类的关键词,都将获得很多结果。在英国伯明翰,甚至有个专家组织名为“国际领导力大师”。

这些专家和大师们对领导力各有见解,但有一点恐怕是他们都同意的:高效的创业领导力的基石是——建立一种能够让员工及企业更加卓越的企业文化。

在莱斯利看来,构建企业文化就是“创造一种让员工发挥所长的环境”。“它不是命令与控制。你吸引到最优秀的人才,并且创造一种环境,让他们发挥自身的才能和判断力,自我行动。”

文化是一个十分玄妙的东西,不同的人对其有不同的理解和诠释。那么,一位企业领导人如何建构一种共赢的文化呢?通过对一些学者及创业者(他们都成功地创办过企业或者走在通往成功的路上)的采访,我们获得了一些共性的答案。他们的答案包括:管理技巧、真诚、自我认知,以及倾听(那些充满野心的商人也许最容易忽略最后这一点)

当然,用这些理论武装自己的头脑是一回事,真正将这些融入公司的日常运作中又是另一回事。莱斯利表示,“企业的价值观不是写在记事本中,而是体现在公司每一天的决策方式中。”很多企业的领导者都与他有同感。

1“真诚的价值观”

克林特·史密斯(ClintSmith)是田纳西州一家电子邮件营销公司Emma的联合创始人兼CEO,他认为,企业文化是从办公场所中萌芽的。这家公司看上去有点像离经叛道的网站MyEmma.com,将办公场所形容为“文化很重而格子间很轻的地方”,浏览该网站,你会感受到它是一个在追求自己使命的组织。在公司总部,史密斯和联合创始人威尔·韦弗(WillWaver)发起了开放办公空间计划,明确地传达出要在100多名员工中激发团结协作的精神。

史密斯说:“企业文化对我们很重要,它是我们成功的关键。在我们的印象中,那些格子间式的办公空间意味着乏味无趣、没有生气,代表着大公司文化。我们建立企业文化的第一步是基于一个简单的想法:让我们打造一个每天乐意呆上812小时的地方。所以,让我们按照自己的风格来装扮它。为公司创建一种真诚的文化,真的非常关键。对我们而言,这是在创立之初很自然的事情。”

莱斯利表示,真诚是公司企业文化的中心。“你必须找到自己最本真的一面,以此构筑价值观,并将它表达出来。如果这些东西并非出于真实,如果连你自己都不相信这些价值观,那么,它也不会产生什么效果。”

2“对我来说,知道自己的短板最重要”

当威廉·史密斯(WilliamSmith)在加州创立IT公司EuclidElements时,他很清楚自己的局限性。他刚刚从斯坦福大学毕业没几年。他的公司主要向零售商提供顾客购物习惯的信息。

作为一名起步者,他清楚地知道自己的长处和短处,从而决定招募更有经验的管理者及工程师——那些曾经在IBM、谷歌及高通公司工作过的人才。他希望自己的公司成为“零售领域的GoogleAnalytics”,那么,这些人才就是关键。对这些人的招聘,反过来也在公司培育了这样一种文化:史密斯将他们视为可以信赖的左膀右臂。

史密斯对自己的认知很清晰,“对我而言,最重要的是知道自己的短板在哪儿,我只有24岁,对什么都缺乏经验,我不知道怎么管理员工,我也只是一名蹩脚的工程师。”

GoodEggs是旧金山地区的一家科技创业公司,其目标是打造更好的本地食品系统。一套自省的流程形成了该公司企业文化的基础。

这家公司的联合创始人兼CEO罗伯·斯皮罗(RobSpiro)说,“不管是公司发展还是个人进步,我们都不停地追求更上一层楼。我们希望在产品的设计和研发上有更多进步。这需要团队常常自省,这也是我们希望构建的企业文化中很重要的一部分:知道哪些方面我们已经做得很好,还有哪些事情我们仍然需要努力。”

3“你能否让组织持续发展”

毫无疑问,创业者能否招募到人才对企业的成功至关重要,但是如何管理这些人才则决定了企业文化的走向。

莱斯利分析道,“你需要网罗一些优秀人才,充分尊重他们,给他们足够的自由。你需要提供使命和愿景:我们是谁,我们向哪里去?更重要的是,你必须分享回报。”

杰弗瑞·菲佛(JeffreyPfeffer)是斯坦福大学商学院的一名教授,在谈到企业文化中人才管理的重要性时,他举了印第安纳小马队的四分卫明星佩顿·曼宁(PeytonManning)的故事。菲佛教授在组织行为研究方面有很多著作。他的见解是,真正伟大的企业或者伟大的橄榄球队,并非仰仗于某个明星人物,而是依赖一个能让每个人发光的系统。

当曼宁因为颈部受伤而缺席整个2011年赛季时,小马队仅仅赢了两场比赛。菲佛举的另一个相反的例子是,休斯顿德克萨斯人队在满队伤员的情况下,表现不俗,甚至进入决赛。

在商业领域,菲佛举了西南航空前CEO赫伯·凯勒(HerbKelleher)的例子。在西南航空,凯勒就曾主导成立一个委员会,构建企业文化。菲佛评价说,正是这种企业文化,让西南航空在凯勒于2001年及2008年分别退出CEO及执行主席之位后,依然保持活力。

菲佛分析称,“他们创建了一套招聘体系,能够将害群之马迅速清除出去,那些不愿意在团队中效力、或不尊重同事不尊重顾客的员工,通通都难以在西南航空立足。正是这种企业文化,使西南航空不寄望于某些奇迹,或者某些特殊人物等不确定因素。你是否构筑了一个持续发展的组织,不管市场变好还是变坏,无论客观条件如何改变,都能够经受时间的考验及市场的洗礼,按照你当初设定的方向长期发展?

4“我喜欢找到有趣的人并和他们一起工作”

在威廉·史密斯作为商业领导者不断成长的过程中,他发现自己越来越乐于倾听身边人的意见。这一点确实值得注意,如果你拥有一些真正聪明的人,难道你不想听听他们的创意?但史密斯承认,做到这一点并不容易。

史密斯说道,“这也是我刻意注意并且做得不错的地方。我招募了一些特别出色的人物,然而这些人往往超乎寻常地谦逊。”通过与这些人才的沟通,“我知道,他们拥有帮助你实现愿景、塑造公司的能力。”

Emma公司,克林特·史密斯则认为,公司团结协作的企业文化,是建立在每个员工都能发出自己的声音这一共识上。“我喜欢发掘那些真正有趣的人,并且与他们一起工作。”他说,“我们的文化也正是这样形成的。这是一群充满好奇心的人。我们在积极探寻未知领域方面花费更多时间。”

但是不管怎样,打造一个让员工发挥最大团队效应的企业文化的重担,最后往往都落在企业领导者一个人身上。莱斯利说,他很惊讶训练领导力的过程是如此孤独,在一手打造维尔软件的11年中,他年复一年地分析自己的优势和劣势,并没有得到太多他人的帮助。

 “这是一件有趣的事情,”莱斯利说,“领导者的真正工作就是坐下来思考我们正在谈论的事情。有一句老生常谈:领导者是孤独的。确实如此。几乎没有人可以商量。这是一场发现之旅,而且是一场孤独的发现之旅。你必须学会孤独地享受这个过程。”

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