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持续改善才是通往精益巅峰的阶梯

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  持续改善,日文叫做Kaizen,起源于丰田,指逐渐、连续地提高,包含两层意思,一是对现有水平和标准的保持,二是在已有的基础上不断提高,达到至臻至善的程度。持续改善是精益生产中最简单和普通的工具,在丰田汽车的手中应用得炉火纯青、登峰造极,籍此打造出了全球最高效精干的生产系统。2012和2013年,丰田是进入世界500强企业前10名中唯一的汽车企业。如果把丰田生产模式(TPS)以及由此衍生出来的精益生产模式(Lean Production)是制造业渴望达到的巅峰,那么持续改善就是通向巅峰的无数级阶梯。

丰田精益生产体系

  在中国,在大多数企业都知道这个概念,但很少有人将其视为提升业绩的主要途径。相比之下,经理们更愿意导入管理信息系统、平衡记分卡、卓越绩效模式、流程优化等体系或方法,对管理进行系统的一次性的全方位升级。中国经济在过去30多年里,一直保持令世界瞠目的高速增长,与之相伴的是产能过剩、资源紧缺、竞争白热。商业社会崇尚速度与策略。速度就是优势,慢了就会被淘汰;大就是强,圈不到地盘就没有生存空间。管理的短板只能在剧烈的内外部撞击中在快速弥合。像一艘在风浪中航行的船,船舱漏水只能想办法快速堵上,既不能指望风浪立刻平静下来,也不能指望船能停下来。无论外部环境还是企业自身的管理诉求,都没有推行持续改善的空间。

  很多企业领导人都有一个愿望,希望买回一套设备、导入一个管理体系,一次性解决问题,立竿见影提高生产力,声称只要能花钱解决的问题都不叫问题。无奈的是,管理像人,长相、身材、个性偏好各异,带有企业独一无二的特性,有些工具方法在别处很有效,到这里就成了鸡肋。生产系统是按照一系列事先假设的情形和参数设计的,工程师们倾尽全力使系统做到合理和高效。可是,现实与假设存不同,投产后的实际的原材料特性、工艺操作要求、产品特性、环境因素都会发生很大变化。总之,在现实中,没有一劳永逸解决问题的情形,系统在不断调整中适应新的环境和要求。

  如果将倾企业之力导入新的体系或购进先进设备比作一次饕餮盛宴,那么持续改善则是日复一日滋养身体的家常便饭,一日而不可缺少。改善使系统更高效,但花费的成本更低,而且纠错的成本也非常低。对原有运营系统进行整体再造,比如采用全新的营销模式,面临的风险极高。开弓没有回头箭,如果不成功,意味着企业生存基础被拆毁。即使回到原来的模式,也要付出惨重的代价。丰田最清楚推行改善的益处,从小幅度、小范围开始改进,错了也没有关系,回到原点也不需要付出很大代价。试探后一旦发现方向措施对头,效果确切,就形成正反馈,不断推动变革之轮持续转动,形成巨大的动量,将企业推向巅峰。

  大野耐一强调“现地现物”的改善。一切管理问题都会在生产现场体现出来。必须在现场发现并加以改善,不能坐在办公室里想象问题和方案。他要求一位刚刚上任、干劲十足而又不知如何下手的年轻经理到生产现场去寻找改善点。经理到现场看到流水线上忙碌的工人、来回移动的叉车、整齐摆放的物料,一切都显得很正常和高效。他谦恭而又充满疑惑的问,您让我改善哪里?大野耐一在地上画了一个圆圈,让他站在里面,说:站在里面观察8个小时。然后就走了。两个小时后,他回来问道:有什么收获。年轻人说,看出一些需要改进的地方了。大野耐一说,很好,继续观察。你会发现更多。从那以后,那个圆圈就升华成了一个概念——大野圆圈。

  图:大野耐一先生在生产线

  既然要开展现场改善,必然需要全体员工的参与。企业高层领导很清楚方向在哪里,但具体的改善点和方案还要从员工中来。在操作和处理业务过程中,他们直接感受到哪里有障碍,而且提出的方法也最有效。MBA们擅长把简单问题复杂化和概念化,能引经据典写出洋洋洒洒的论文,但深究起来又都是些似是而非的皮毛。员工提出的改进方案,不兜圈子,没有装饰,能达到一封喉的效果。

  零星散布和自发的小改小革,成效只存在于局部,对于企业整体水平的影响甚微。需要有创新思路、战略高度、能纵横裨阖、统御全局、并深谙业务、擅长数据挖掘和理性分析的部门,从日常运作、公司例会、数据报表中发现问题,确定改善的方向,并发起众多的改善课题。一般来说,这份重任由企业管理部或专事改善的QCD部来担当。

  每个点的改善看起来都很小,带来的效果可能是工作流程缩短了几分钟、不良品率降低了0.5%,工序成本降低了1元,库存减少了两百件…...但是,几十个改善课题汇聚在一起,能形成一股强大的提升势能,带动更多的人去思考、去改善。这些课题完成之后,将改善效果放在一年里计算,绝对能产生聚沙成塔、集腋成裘的效果。有点像凯文•凯利的《失控》一书中写到:……人类的创造力,也许总是属于那种华丽绚烂的类型,但还有另外一种类型的创造力值得一提——一种由无数默默无闻的“零件“通过永不停歇的工作而形成的缓慢而宽广的创造力。

  虽然持续改善看上去很美,但不会自然而然的发生。没有精益求精、追求卓越的企业文化引领,没有配套的考核激励措施来鼓励员工的创新积极性,员工是不会主动地发现问题、并付出额外的努力去改善问题的。另外,要使改善的潜力充分释放,还要加强员工的创新能力培训,让员工学习与创造学相关的课程,深入了解改善与创新方法、工具,训练思维的灵活性、精确性、求异性、发散性、逆向思维能力。创造机会让骨干员工带着问题和困惑外出考察学习,开阔视野,启发思路,对改善也能起到推波助澜的作用。

  中国经济进入新常态的大环境中,企业在战略上要保持高度的警觉,稍一松懈就会被那些用互联网思维、移动电子商务、大数据和新技术武装起来的对手颠覆和超车,只有在战略上找准下一个突破口、在技术上快速迭代方能立于不败之地。但是,管理要保持一定的连续性,不能朝令夕改,需要用时间打磨方能显现出圆润的形状和迷人的光泽。在快与慢、创新与改善之间保持微妙的平衡,考验着一个管理高手的功力。需要强调的是,企业管理不能指望速成,只有走过千万级持续改善的阶梯,才能达到精益的巅峰。

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