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华为任正非,创新的成功取决于在市场上的成功

2018-09-03 10:42:16小毕 677

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世界上唯一不变的就是变化,要在极速变化世界中生存,就要不断创新。没有创新,要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域,没有喘息的机会,哪怕只落后一点点,就意味着逐渐死亡。

也正是因为这样,很多企业特别热衷各种创新模式的研究,如引进吸收式创新、渐进式自主创新、突破式自主创新等。

华为正是拥抱创新,才成为中国企业的成功典范。然而,“创新”一词在华为的“管理词典”中却不多见,在任正非的上百次讲话、文章和华为的文件中,“创新”是被提到的次数是比较少的。

那么,这一切背后到底反映着什么样的企业哲学观,以及在哲学观基础上的创新战略和创新实践,华为又有哪些值得企业管理者借鉴的创新理念?

战略是以未来为主导,与环境相联系,以现实为基础,对企业发展的策划、规划,它研究的是企业的明天。创新是一个过程,企业的发展过程是不断创新的过程。

从根本上讲,不断创新发展战略是实现企业快速、稳定、健康地发展的保证,企业的管理者在重视技术、营销、管理、融资等方面创新的同时,应更加重视企业发展中的创新战略。

华为是一家创新型的企业吗?某通信制造商的高管曾经总结:过去20多年全球通信行业的最大事件是华为的意外崛起,华为以价格和技术的破坏性创新彻底颠覆了通信产业的传统格局,从而让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的信息服务。

然而,“创新”一词在华为的“管理词典”中却不多见,在任正非的上百次讲话、文章和华为的文件中,“创新”是被提到的次数是比较少的。

尤其在近两年所谓的“互联网思维”大行其道、风靡整个中国产业界的氛围下,任正非却大谈以乌龟精神追赶龙飞船,要求上上下下“拒绝机会主义”,沿着华为既定的道路,并且不被路旁的鲜花所干扰,坚定信心地朝前走……

那么,这一切背后到底反映着什么样的企业哲学观,以及在哲学观基础上的创新战略和创新实践,华为又有哪些值得企业管理者借鉴的创新理念?

华为的创新历程

大家都很想知道华为是怎么创新的?希望能结合创新谈变革。很多企业特别热衷各种创新模式的研究,如引进吸收式创新、渐进式自主创新、突破式自主创新等。可是,在华为“自主式创新”是一种“反动”的提法,任正非从来都是讲“开放式创新”,而且特别强调“以客户为中心”的创新。

华为的创新模式,总体上可分为两大阶段,以与全球最后一个超级竞争对手爱立信的业绩对比为分界点。第一个阶段为2011年之前,作为行业追赶者的创新模式;第二阶段是最近5年,作为行业领先者,进入“无人区”之后的创新模式。

▌第一阶段:学习、追赶及差异化创新

这一阶段华为的学习标杆和竞争对手是爱立信,华为曾形象地比喻道:“爱立信就是茫茫大海中的航标灯,灯关了,华为就不知道该去哪儿了”

1、学习与追赶阶段:为了追赶业界最佳,华为在各细分领域都确定了自己的学习标杆和主要对手,努力学习,不断超越不同阶段的对手,目标就是进入细分领域的全球前三名,不只是做“大”,而且要做“强”。

从早期简单的“性价比”竞争,逐渐实现关键部件和技术的替代,努力提升核心竞争能力。如:在光传输领域通过关键部件的技术突破与芯片化,实现光传输产品超越竞争对手的水平。

2、差异化创新阶段:除了华为,很多成功企业其实都是如此。腾讯赖以发家的QQ就是在现有ICQ的基础上,增加了跨终端登录、个性化头像、快速文件传送等差异化创新后,赢得了市场。

要形成差异化,就必须对客户需求有深刻的理解。因此,华为成立了以客户需求管理和产品规划为主的营销体系,需求管理一直延伸到一线“铁三角”的各市场神经末梢,并建立了IT支撑的三级需求管理流程和决策体系。快速响应客户需求,并将需求转变为具有差异化竞争优势的产品。这个阶段的创新模式,极大地支撑了华为以集成产品开发(IPD)为标志的第一次管理变革,并丰富了其内涵。

▌第二阶段:以客户为中心的开放式创新

与世界领先的竞争对手平起平坐,特别是进入“无人区”之后,这时候华为更加强调以客户为中心的开放式创新。在这一点上,很多学者和企业家存在不同的看法。

“领先三步是烈士”,定义清楚创新的边界,掌握商业发展趋势和开发节奏,华为强调技术只需领先半步。

任正非是个技术情节很重的人。1978年他作为军队的“科技标兵”代表,参加了全国科技大会,并对马可尼、贝尔实验室的多项诺贝尔发明充满了敬意。但当他看到通讯行业很多优秀的公司,曾经都是华为的标杆与对手,一个个地倒下,充分体会到一个商业机构的创新,必须“保证公司的商业成功”。而在进入“无人区”后,以客户为中心恰恰又是保证商业成功的基础。任正非强调,特别在财力有限的情况下,即使资金充裕,华为也要聚焦主航道。

开放式创新就是要吸取“宇宙”精华,包括向竞争对手学习。华为还在学习蓝绿军团的线下店布局和如何保持高盈利能力,学习三星的关键器件研发和供应链运作,学习苹果的商业模式和生态链构建等。

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华为的创新实践

如果一个企业能够十几年如一日地持续发展,其中必有一种根本性的因素在发挥作用。在华为,这种根本性的因素就是自主创新,华为的巨大成功,就是自主创新的巨大成功。

正如管理大师彼得·德鲁克指出:“创新的成功不取决于它的新颖度、科学内涵和灵巧性,而取决于它在市场上的成功”。华为以其在市场上的巨大成功,证明了其自主创新战略的成功。

1、技术创新

华为在欧洲等发达国家市场的成功,得益于两大架构式的颠覆性产品创新,一个叫分布式基站,一个叫Single RAN。这一颠覆性产品的设计原理,是指在一个机柜内实现2G、3G、4G三种无线通信制式的融合功能,理论上可以为客户节约50%的建设成本,也很环保。

Single RAN解决方案采用统一平台架构和软件可定义的设计模式,提供了动态网络容量灵活调整和扩展的能力,实现了GSM/UMTS/LTE等不同制式网络间协同和集中调度,有效提升网络资源效率,为用户提供了无处不在的宽带业务体验。

华为的竞争对手们也企图对此进行模仿创新,但至今未有实质性突破,因为这种多制式的技术融合,背后有着复杂无比的数学运算,并非简单的积木拼装。

正是这样一个革命性、颠覆性的产品,过去几年给华为带来了欧洲和全球市场的重大斩获。

一位国企的董事长见任正非时说了一句话,“老任,你们靠低价战术怎么在全世界获得这么大的成功?”任正非脱口而出,你错了,我们不是靠低价,是靠高价。

在欧洲市场,价格最高的是爱立信,华为的产品平均价低于爱立信5%。但高于阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子5%-8%。

2、以客户为中心的微创新

无论在国内还是国外,运营商都在进行轰轰烈烈的宽带提速,而光进铜退是宽带提速的主要手段。但由于光与铜截然不同的物理特性,光进与铜退并不能简单替换。

统计数据显示,通常运营商超过30%的光纤由于标识混乱、无法辨识造成资源沉淀无法使用,只能重新投资铺设,造成大量资源浪费。

除了资源沉淀外,运营商还面临着光纤网络业务开通和管理的难题,比如,运维部门接到订单,派出施工人员到远端进行施工,但到现场才发现光纤已经分配完了;对于局端是否需要扩容,运营商也只能采取定期巡查的模式,耗费大量人力物力。

华为在帮助海外运营商实施FTTH网络部署的过程中注意到这一问题,于是2007年立项研发,2009年发布了iODN解决方案样机,实现了对无源光网络的可视化管理。对于运营商来说,实施简单、价格可接受是华为iODN受青睐的重要原因。

3、组织创新:华为铁三角组织创新

“铁三角”是华为探索出的创新管理模式,是由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的面向客户的作战单元,分别负责前期与客户沟通、中期产品设计和后期交付。“铁三角”的精髓是为了目标,打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式,这是华为在探索管理组织创新的道路上迈出的重要一步。

华为在管理上实行高度的中央集权,组织和运作机制是总部权威的强大发动机在“推”。

而现在,华为在一线团队铸造了一个个的“铁三角”,并对其分配权力,逐步形成“拉”的机制,准确地说,是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。当每个“铁三角”拉动的时候,看到哪一根绳子不受力,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员,一并剪去,组织效率就会有很大的提高。

管理模式的变革、权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变,每根链条都能快速灵活地运转,重点的交互节点都能够得到控制。

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华为的创新七原则

▌原则一:鼓励创新,反对盲目创新

在上世纪末、本业纪初的摩托罗拉走向技术崇拜,无视客户需求,盲目投资50亿美金搞所谓“高大上”的“铱星计划”,灾难从此降临。由于重大的技术投资失败,资本市场用脚投票,加速了摩托罗拉的崩溃。摩托罗拉已经成了一个“被忘却的伟大的符号”。

华为投入了世界上最大的力量进行创新,但华为反对盲目的创新,反对为创新而创新,华为推动的是有价值的创新。

20年前,任正非就讲,你们要做工程师商人。IBM在流程方面所建立的一套流程,验证和固化了这一导向。几年前,徐直军很自信地说,过去管3千人研发队伍,都觉得要失控了,现在7万多人我们管的好好的,再给7万人,照样可以管的很好。

什么原因?基于端到端这样一个研发流程,使得整个研发建立在理性决策的基础上,建立在市场需求——显性的客户需求与隐性的客户需求之上。失误率降低了很多,成本浪费大大减少,组织对个人的依赖也降低了。

▌原则二:客户需求和技术创新双轮驱动

以客户需求为中心做产品,以技术创新为中心做未来架构性的平台。

现在我们是两个轮子在创新,一个是科学家的创新,他们关注技术,愿意怎么想就怎么想,但是他们不能左右应用。技术是否要投入使用,什么时候投入使用,我们要靠另一个轮子Marketing(市场营销)。Marketing不断地在听客户的声音,包括今天的需求,明天的需求,未来战略的需求,才能确定我们掌握的技术该怎么用,以及投入市场的准确时间。

公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新,我们不仅要以客户为中心,研究合适的产品与服务,而且要面对未来的技术方向加大投入,对平台核心加强投入,一定要占领战略的制高地。要不惜在芯片、平台软件等方面冒较大的风险。

在最核心的方面,更要不惜代价,不怕牺牲。我们要从电子技术人才的引进,走向引进一部分基础理论的人才,要有耐心培育他们成熟。也要理解、珍惜一些我们常人难以理解的奇才。总之我们要从技术进步,逐步走向理论突破。

▌原则三:领先半步是先进,领先三步成先烈

超前太多的技术,当然也是人类的瑰宝,但必须以牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析可以得出,几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的,而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可,以至没有人来买,产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力,丧失了竞争力。

许多领导世界潮流的技术,虽然是万米赛跑的领跑者,却不一定是赢家,反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出大量的成本。但是企业没有先进技术也不行。

华为的观点是,在产品技术创新上,华为要保持技术领先,但只能是领先竞争对手半步,领先三步就会成为“先烈”,明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。通过对客户需求的分析,提出解决方案,以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流,是要成为“先烈”的。

▌原则四:开放合作,一杯咖啡吸收宇宙能量

蜂群有一种从量变引起质变的本能。要想从单只蜜蜂的机体过渡到集群机体,只要增加蜜蜂的数量,使大量蜜蜂聚集在一起,使它们能够相互交流,继而互相之间构成了一个网络,网络的节点与网络本身构成了新个体,这个个体拥有了强大的力量。蜂巢是一种知易行难的组织形式,难点往往就在于如何构建网络的节点。

任正非曾用“一杯咖啡吸收宇宙能量”从侧面解释了华为式的“蜂巢思维”。在他看来,蜂群网络的节点可以简化为一个“咖啡杯”,即鼓励华为员工跟全球最优秀的人才喝咖啡,交流最前沿的创新想法,并尽可能快速开展合作。

“在这个‘咖啡杯’里,以你们为核心,团结世界所有同方向的科学家,淡化工卡文化。如果那些科学家做出了跟你们同样的贡献,那么就要给他们同样的待遇。”任正非对员工们说,他甚至提出可以试试“人才众筹”,就是对特优秀人才可以“快进、快出”,不扣住人家一生。

“不求他们归我们所有,不限制他们的人身自由和学术自由,不占有他们的论文、专利……只求跟他们合作。”任正非将兼容并蓄更进一步,他说,“咖啡杯里”不仅要有有学问的科学家,还要有一些“歪瓜裂枣”瞎捣乱;也期望“黑天鹅”飞到这“咖啡杯”中来。

▌原则五:在继承的基础上创新

任正非说“新开发量高于30%不叫创新,叫浪费”,即研发人员研发一个产品时要尽量减少自己的发明创造,应该着眼于以往产品的技术成果,以及对外部资源进行合作、交换或购买。

华为一直坚持的是“每年拿出销售收入的10%作为研发收入”这一原则。更高的原则是:不能拿“看似富裕”的研发资金去做离市场需求太远的事情,华为并不醉心于对最好、最新技术的追求,而是立足为客户提供最有性价比的产品。

这方面华为吃过亏,华为最初对“创新的根本内涵”理解也是模糊的,以至于华为早期在追求“纯粹技术创新”文化引导下,开发的交换机和传输设备遭到了运营商的大量退货和维修要求,因为这些产品过度强调了自主创新,而忽视了通信行业客户的一个基本需求趋势:对已成熟技术的继承,是提高产品稳定性和降低成本的关键。

从那时起,华为就在倡导一种“继承式创新”,其内涵就是:反对盲目的创新,而经过理性的借鉴、仿造、拼装、都可以视为创新。

▌原则六:创新要宽容失败,给创新以空间

要使创新勇于冒险,就要提倡功过相抵,给创新以空间。允许有风险、允许创新。科研不可能都是成功的,应有一定的冒险。科研追求的应是投资有效性,但如果有一天研发上报的科研项目100%都成功了,100%的投资都发生作用了,那就是错误的。为什么?

因为不冒险就是最大的资源浪费:浪费了人力、物力与时间。100%做成功就意味着一点险都没有冒,而没有冒险就意味着没有创新,所以创新就一定要勇于冒险,允许风险就是允许创新。

创新是一件很有风险的事情,绝大部分的创新都会失败。对每一个创新者来说,最大考验是有没有承受失败的勇气。在创新驱动发展的新阶段,我们必须宽容失败,为创新尝试者提供最大的支持和保障。

▌原则七:只有拥有核心技术知识产权,才能进入世界竞争

在企业发展战略中,知识产权战略是其重要的组成部分。然而,知识产权战略往往被企业尤其是中小企业所忽视。

具体来看,华为的知识产权战略可归为三点:1、知识产权是企业的核心能力,每年将不低于销售收入的10%用于产品研发和技术创新,以保持参与市场竞争所必需的知识产权能力。2、实施标准专利战略,积极参与国际标准的制定,推动自有技术方案纳入标准,积累基本专利。3、遵守和运用国际知识产权规则,依照国际惯例处理知识产权事务,以交叉许可、商业合作等多种途径解决知识产权问题。

正如任正非所说:诞生伟大公司的基础是保护知识产权。我们要依靠一个社会大环境来保护知识产权。依靠法律保护创新才会是低成本。随着我们越来越前沿,公司对外开放、对内开源的政策已经进入了一个新的环境体系。

过去二三十年,人类社会走向了网络化;未来二三十年是信息化,这个时间段会诞生很多伟大的公司,诞生伟大公司的基础就是保护知识产权,否则就没有机会,机会就是别人的了。

结语

世界上唯一不变的就是变化,要在极速变化世界中生存,就要不断创新。创新虽然有风险,但不创新才是最大的风险。华为正是拥抱创新,才成为中国企业的成功典范。

要消除创新决策阻力的影响,企业家一定要有创新意识:1、从组织到流程、商业模式、产品、技术等方面的全方位创新。2、以客户为中心开放式创新。3、适度创新,反对盲目创新。

最后保持强烈的创新欲望和创新决策的动力,才能保证创新战略的顺利完成。


原文来源:华夏基石e洞察 作者:孙建恒