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创业者如何分股权、期权

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  【毕友导读】:本文由西南财大巾帼班、成都谈香瘦身连锁机构总经理邓婕推荐,针对创业者最常问的四个关于股权的问题进行了讨论及实例分享。


创业者如何分股权、期权

  关于股权,创业者最常问的四个问题

  一是股权分还是不分?

  之前有一个客户,经常发生核心团队没干多久就离职了的事情。他对员工做了思想工作,动之以情,晓之以理,各种补偿利诱,但是员工就是走了。他后来意识到,员工一直就觉得自己在他这里再干8年或者10年也是个打工的,他对于这个企业没有归属感。

  后面大家交流的过程当中就发现,如果有股权激励的话,对于离职的员工和企业是个双赢结局。

  一方面对员工来说,出去创业,另起炉灶并不是最好的结果。如今创业成功难度太大,自己的公司就是一个很好的平台,足够施展自己的抱负,只不过因为气不过自己无法分享企业成长的收益要走而已。对于这种员工股权激励制度是针对员工痛点的良药。员工拥有股权,能够从未来企业的成长中获取更大的收益,他就认为自己是主人了,不仅难以离职,并且还能为企业的长远利益着想。

  (创业家&i黑马:这里有个真实的例子,北京某公司在制定第二年的工作计划时,想要吸纳人才,其中一名主管该业务的股东主动提出,希望公司打破工资的限制,让新聘的人才比自己工资高。这不仅仅是该股东个人品格的表现,背后对公司大局和长远利益的考虑也是重要因素,侧面反映了股权激励制度的价值。)

  另一方面对企业来说,这个企业有一个稳定的核心团队,对企业来说也是一个利好,他也不想培养一个竞争对手。

  二是分给谁?

  一些创业的企业经常会问这个问题,刚开始的时候是不是按照大家谁出多少钱就分多少股权?其实本身来说,大家做企业都很清楚,一个企业发展的启动资金只是他长期发展的一部分。如果纯粹按照大家能掏多少钱来分,这种方式很简单直接。但是这种方式弊端也很大,因为按照出多少钱来分,本身公司发展需要很多其他资源对接不起来。我觉得拿任何一个上市公司股权结构图,或者是没上市的公司股权结构图大家就能够看得出来,股权分配背后到底是哪些人参与。其中比较重大的,因为股权结构一个人占10%,一个人占20%,我觉得这个数字本身是一个表象,但是其实背后是公司长远的发展需要对接哪些资源。比如任何公司股权结构比较常见的:第一部分是公司运营创始团队,包括公司创始人;第二部分是外部投入人;第三部分就是我们普通员工。公司的股权结构本质上是一个拼图游戏,背后是公司发展需要哪些资源。所以,分给谁不亚于企业家的二次投资。

  三是分多少?

  分多少也是一项目技术活,但是创业者要注意不要让自己失去公司的控制权。我们建议考虑几个因素,首先是公司控制权,每个企业发展过程当中都会面临各种问题,大家就要开股东会议讨论怎么解决。讨论完了以后最后肯定要形成一个方案,就是说这个事情到底怎么去办,就面临到底是谁说了算的问题。我们比较推荐的方式,其中一个主要创始人要相对控股或者绝对控股。绝对控股这个概念就是说,至少持股51%以上,或者是2/3以上。因为在《公司法》里面,持股51%以上,大部分事项大家可以研究讨论,最后他可以拍板,不会说讨论半天意见形不成一致,大家谁都说了不算。2/3就是说有些重大事项,比如说公司要改章程,比如说公司要增加注册资本,调整股权比例,也是有一个人才能拍板。所以说分多少,有一个创始股东,有一个相对控股或者绝对控股,这是直接按照股权比例来实现控制权。

  (创业家&i黑马:曾有一家创业公司的创始人吸纳了外部投资者,由于融资过多,股权被稀释的很严重,使得新入股东的持股比例超过了67%,这意味着新入的股东有权不断增资扩股,换言之,原来的创始人的持股比例会不断稀释,直到被赶出董事会。)

  其实有些创业企业也会面临另外一个问题,很多公司不愿意按照股权比例来分红,这其实也是一种思路。相当于公司股权对应最核心的就是两部分,一部分就是钱的问题,一部分就是权的问题。比如说我持股51%,如果大家不另外约定最后赚到100万就分51%的红利的话,51%就是控股股东的。另外就是这个权怎么算?这两个问题大家如果没有另外去操作,钱和权是一致的,就是51%的股权他就有51%的分红权,有51%的表决权。《公司法》不禁止分红权和表决权分离,可以有一个人拍板,有一个人占有51%的投票权。你可以是51%的分红权,你的投票权是25%,这个是没问题。这样的好处就是你可以在不失去的公司控制权的条件下,用分红的方式把重要的股东留住。

  (创业家&i黑马:很多年前,在参加一个活动时,创业者毕胜和一个节目嘉宾聊天时说道自己的董事会里有一个股东,虽然持股很少,但是却在董事会里担任董事。嘉宾便说你一定要把他赶出去,怎么可以给他这么大的权利。毕胜说就算你给我一个亿,我都不会赶他走,因为他是雷军。其实,一个出色的团队一定需要一个杰出的股东,所以分红权只是留住股东的一种方式。)

  所以我们是两个建议,一个建议是直接的方式,要有一个股东相对控股或者绝对控股51%以上,或者是2/3以上。有一个便捷的操作,就是大家可以把投票权和分红权分开,让这个股东有拍板权,但是分红就相对不按照控股去操作。

  四是退出机制。

  很多创业团队都面临着退出的问题。通常有这样几种情况。

  1、创业团队离职。我们有一个客户,当时主要是大学同学几个人一起创业,有一个股东拿了15%的股权,他干了一年多就要离职了。离职以后股权怎么处理的问题成了其它创始人的难题,而这位离职的创始人当时坚决不同意把这个股权拿出来。虽然通过艰苦的谈判,终于让这位创始人把股权拿回来,以相当高的代价归还给公司。

  面对这种问题,我们建议如果公司处在初始阶段,你们遇到这种情况,大可以另外注册一家公司,我们用另外一家公司来做这项业务。这时持有这家公15%的股份的创始人来说其实没有任何价值。这套处理方案非常适合对待那些死活不愿意接受和解和谈判的霸道创始人。

  不过,我们认为为了双方的和气和创业公司的健康成长,应该在初始阶段就安排后退出安排,比如以什么样的价格回购等等。

  (创业家&i黑马:其实还有一些处理方式,就是让公司停摆,贬值,迫使离职创始人急于脱手。这种情况非常常见。其实,还有引入外部投资的方式,稀释掉某位创始人的股权的情况。)

  2、婚姻制度。现在北京和上海好像离婚率越来越高,可能是跟企业家群体到了一定的阶段,我没有这个数据,我猜测这个数字还是比较高。之前做企业的朋友可能都关注过,之前土豆网还出现了一个土豆条款。这个事件的背景就是说土豆网的创始人做了土豆公司,后面也有投资人进来。其实他比优酷先申请在美国上市,可是就在上市的节骨眼上,他老婆提出要离婚,而且要分割财产。这时候,企业的风险骤然增大,对于美国市场的投资者来说,公司控股股东因为离婚失去控制权,这是非常大的变动和风险。导致的结果是后来提交申请的优酷网反而先上市,而这个一前一后的变化,直接改变了两家视频网站在中国的命运。最后我看到报道是土豆网的创始人给了700万美金,最后双方调解解决了这个问题,大家一看就知道这个成本有多大,时间成本、公司发展机会成本、实际货币补偿成本。这里面涉及到如果出现股东婚姻问题的时候,其实里面也涉及到一些股权退出机制问题。原则上我们国家的《婚姻法》是说只要夫妻关系存续期间的财产是共同财产,在创业期间夫妻是共同财产,包括公司的股权。原则上是共同财产,但是双方可以对这个财产另外约定,可以不按照共同财产来处理,只要一方自愿,双方签协议认可。所以就出现了大家说的土豆条款,很多投资人也担心股权变动对公司影响很大。有些做企业的朋友他个人也有这些方面的顾虑,大家就会签一个文件,涉及到公司股权,配偶之间签一个文件,这个股权不属于双方共同财产。股权这方面影响比较大,夫妻双方如果不主张股权之间的权利,可以另外给大家发一些补偿,这些都可以操作。

  3、有些时候会发生创始团队有一个股东去世的问题。我们也面临过一个例子,公司刚刚组建完成,给我们发来邮件说有一个股东因为意外事件去世了。大家可以想像,如果去世的话,公司股权会发生哪些影响?如果其中一个股东去世了,如果没有制度设计,大家就按照中国《继承法》来操作。《继承法》就是说,这个人挂掉了以后,夫妻婚姻期间的财产一半是属于配偶的,这就相当于一个股东进来了,像创业企业增加了一个股东。配偶一方分完了以后,第一继承人,包括他的父亲、母亲、儿子、女儿这些又平分,这又是一部分股东进来了。

  (创业家&i黑马:很多人不理解为什么投资人和管理团队害怕自己的公司的股东太多。因为我国的法律给予了股东很多的权利保护,本来这是好事,但是在涉及到公司重大事件的处理时,往往会因为股东太多导致公司的内部协调成本居高不下。举个例子,增资扩股,如果大家都没有达到控股,那就要进行游说和组织,达成三分之二控股权后才能完成增资决议,另外由于有限责任公司的股东都有优先购买权,所以如果要增资扩股,还要让每个股东签署放弃优先购买权协议,确保新进投资人顺利购得股权。小伙伴们,每一步都是协商的结果,都有博弈存在,交易成本可能不低。)

  所以这个结果就是说,如果没有制度设计,会导致的问题就是说,比如说原来核心的骨干就是三个人,大家理念上都是一致的,很多事情也好商量。突然之间发生一个股东意外事情趋势了以后,出现了一堆股东,这些股东在公司都持股。以后就面临着问题,如果股权制度没有设计的话,就会面临这些问题。对于这一点我们的《公司法》规定,如果大家在公司章程里面明确约定,如果一方去世是以后,其他人不按照继承法来继承的话我们国家的法律是允许的。趋势以后,这个股权不发生继承,大家可以给他的配偶以及继承人一定的现金补偿。比如说按照当时公司实际估值,或者当年净利润一定的溢价补偿给这个股东的配偶或者是继承人来处理。

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西南财大巾帼班,成都谈香瘦身连锁机构总经理,从事中医经络瘦身健康产业。
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