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创业教训:各司其职

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创业教训:各司其职

  创业型企业,在进入发展正轨前,面临的挑战和压力非常大。企业组织架构、系统流程、职责分工都不清晰明朗,需要安排落实的事情繁琐复杂。在这个阶段,"各司其职"显得尤为重要。

  每个人在清醒的时候,都明白"各司其职"的重要性和正确性,问题是:在很多时候,尤其是在创业型企业里,我们在实际工作中都有意无意淡化、弱化"各司其职",最终闹得大家分工不明确、职责不清晰,企业发展停滞乃至退后。

  要想解决这个问题,真正实现"各司其职",让企业有个良好健康的发展环境:

  第一:分工明确

  创业型企业,从创业之初起,就必须明确各主要成员的分工。这是最基本的一点,也是必不可少的一点。

  创业型企业一般都有一个分工,但是很多时候,这种分工都是不明确的。创业型企业最常犯的错误是:每个人都关心营销,每个人都在抓营销,每个人都要对营销进行"指点"、"评价"、"考核"。因为大家都明白:"营销"就是"业绩",而"业绩"是企业生存发展的生命线;恰恰创业型企业在创业之初,最欠缺的就是"营销业绩",所以每个人都很重视"营销",每个人都要插上一手。

  这种心情,我们能够理解;但是,这种"众人全部都来抓营销"的行为,实际上就决定了营销是"多头管理",营销没有人真正具体负责了,也没有人会愿意承担"营销业绩"的总被考评人!在这种情况之下,企业的营销实质上是处于瘫痪的状态,只有自然式销售。

  笔者曾参加过某创业型企业的半年度工作会议。结果,该企业的五位股东,每个人都在大会上,对营销、研发、制造、行政、人事、财务等工作进行"总体评价及打分"。事实上,这五位股东在企业内部各有分工,有的挂职企业董事长,有的挂职总经理,有的挂职营销总监,有的挂职技术总监,有的挂职行政人事总监……看上去分工很合理,但是通过这次会议,就可发现企业内部分工极其不明确,所有人都在扮演着"总经理"的角色!

  这种分工导致的结局就是:该企业经营始终进入不了正轨,五位股东每天废寝忘食想找出问题的"症结",让企业进入良性发展,结果却一直不理想!

  按笔者的理解:这样的分工,企业能够进入正轨,那才是不正常的——因为企业根本没有明确分工,主要成员都是在"内耗"!

  当然,现在该企业已经初步进入正轨了——因为在残酷的现实面前,企业五位股东最终"忍痛"实行"壮士断腕"手术——每个人明确分工,每个人只负责好自己的那块工作。经历了一段时间的"阵痛"后,企业经营开始正常了。所以,分工明确是极其重要的。

  第二:各尽其责

  与"分工明确"相辅相成、一脉相承。每个主要成员,各自有一块负责的工作,那么就需要各人将各自的工作完成好,不能掉链子,拖整个企业发展的后腿。

  比如说:企业的营销总监,他就需要对企业的产品定价、营销策略、销售业绩、销售团队管理总负责,通过各种营销的方式方法,实现销售业绩的提升和增长,为企业发展提供源源不断的利润来源。
 同样,企业的人事总监,他就必须对企业人事招聘、管理、考核、薪酬设置、社保等相关工作全权负责。在这里,笔者补充一下:企业员工的社保问题非常重要,企业人事总监对此必须高度重视,并且专业研究,否则会使企业承担巨额社保成本。

  依次类推,每个主要成员都有一个非常明确的分工,同时每个主要成员的职责、权利、义务都很清晰,每个主要成员都能做到"各尽其责",这样企业的发展才会良性、持续。

  第三:干了再说

  创业型企业基本上都会碰见这种情况:创业成员,以前所从事的工作与现在创业所负责的工作(分工)有一定偏差。比如,营销总监以前从事快速消费品销售,现在从事耐用消费品销售;技术总监以前从事金融行业的软件开发,现在从事财务管理软件的开发……诸如此类的情况,比比皆是。

  在这种情况之下,不少创业型企业就希望这些创业成员、尤其是转行过来的创业成员,尽快熟悉这个新的领域,然后才开始划分工作。

  乍看上去,这个思路很正确;但事实上,这很不利于企业的发展和员工工作的开展,因为创业型企业没有那么多的"时间",我们必须牢牢控制住我们的"时间成本"。

  笔者认同这种观点:边干边学边提高,干了再说!

  邓小平同志提到"实践出真知",笔者认为这句话对创业型企业来说,更是如此。

  笔者一位朋友,从事传统行业营销10多年,后转行去做IT营销,与几个志同道合的朋友一道创业。结果,前面两个月,笔者的这位朋友快郁闷死了,因为其他几个创业成员认为他必须先熟悉IT行业,然后才能真正具体负责营销;而在这两个月内,其他几个创业成员(都是技术类或行政管理类人员)兼顾着营销工作,搞得销售一团糟,月度工作总结时还让他来"背书",他觉得非常冤枉和委屈。后来,在他的强烈要求下,企业同意由他直管整个销售,他在实际操作过程中,边干边学边总结提高,不但自己很快熟悉了IT营销,而且企业的销售业绩也蒸蒸日上。

  笔者另外一位朋友,以前一直担任某中央级媒体的编辑,后来担任某贵金属企业的营销总监,也是在实践中快速成长起来的,现在企业年销售额已突破6亿!

  所以,干工作,干了再说,不能冀望于先学会了再来干!

  第四:一官一职,一职一官

  简单的说,就是"一个职位,只有一位负责人;一个员工,只有一个职位"。

  创业型企业在创业之初,由于人手有限,"一人多职","能者多劳"。但是,随着企业发展,企业必须对员工的职责、分工更加明确、唯一。每个主要成员,就是负责某一块的工作,不能让一个成员同时负责多个、尤其是多个不相关的工作岗位。分工必须明确、细化。

  大多数企业对"一官一职",都比较认可,也容易落实;但是,很多企业在"一职一官"方面容易犯大错误。

  比如说:某创业型企业,事业才刚刚有点起色,主要创业成员的七大姑、八大姨、同学朋友就开始想"加盟"企业。好吧,你说加盟是好事,问题是他们进来之后,具体干什么工作,担任什么职位?这个可是很麻烦的一件事情。
笔者一位高中同学,担任某创业型企业的营销总经理,经过半年多的苦难日子,终于将企业的销售拉入正轨,企业开始每月赢利。这时,占据最大股份的企业总经理的亲弟弟看到企业发展形势不错,就主动提出加入。总经理觉得这是好事,"上阵亲兄弟",就将这个弟弟给招进来了,并且安排担任营销副总经理;由于企业规模还很小,这个营销总经理和营销副总经理实际上也没有办法进行具体分工,结果就开始产生"内部争斗"。笔者的这位高中同学在三个月后,选择了退出;随后不到半年,原本经营形势看好的企业也关门了。

  上面的案例,我们可以理解为"家族企业"对原本志同道合创业企业的危害性,同样也是"一职多官"的天然弊病!所以,"一职一官"是必须要做到的!

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