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人力资源管理2015年十大新趋势

评论

  “在温柔的冲刷下,正在消退的老常识,是一个时代的力量塑造的”。——《互联网时代》

  题记:2014年年底,我跟王明夫先生在上海黄浦江边进行了一次长谈。很多年后,我还会想起那个思想闪亮的夜晚:我们正在迎来一个新管理范式迭出的年代,因为经营环境和管理环境变了,管理假设就要随之改变。从工业时代到互联网时代,从稳态经济到动态经济,从西方情境到中国情境,既要顺势而为,又要回归根本。人力资源管理201X年度展望,我还会一年一年接着写下去,一年一篇。此文为和君咨询《人力资源管理2015年十大新趋势》年度报告,感谢粉丝一路对和君的支持!

  趋势之一:从传统的“战略版图决定组织版图,组织版图决定人才版图”,到“愿景驱动人才,人才驱动战略”。从匹配思维,到创发思维。

  传统意义上,“战略决定结构,结构跟随战略”是当然的逻辑,但这种逻辑主要适用于稳态经济下的大企业的战略选择,但是在当下突变的、非连续的环境下,机会窗口往往一闪而过,此时企业要想抢占先机,有所作为,常常没有充分准备的时间,没法儿瞄准了再开枪,而是大概估摸个方向,先开枪再瞄准,在运动战中调整姿态。

  这时候,人力资源管理最需要的不是匹配思维,而是创发思维。因为战略是事先未知的,是突发涌现的,一切都在快速变化,而相对稳定的战略和组织,根本无法及时做出反应。只有人,才可能根据前线的炮声和战火,即时判断、快速反应。无论进攻还是防卫,人才再次成为了首要的依靠和指望。只有人,才能回应巨大的复杂性与不确定性。

  在互联网时代,一切回到人才、服务于人才,给人才以机会和平台,才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。

  趋势之二:从人力资源管理到人才管理、人才发展(Talent Development),从效率式量变,到效果式质变,关键人才的重要性进一步凸显,往往是千军易得一将难求。

  知识经济是天然的范围经济,尤其互联网极大提升了交易的范围,降低了交易的成本,放大了个人的能力。优秀人才可以通过互联网式的产品或应用,影响到千家万户,这是此前的时代所难以想象的。

  在此背景下,人才管理(Talent Management)理念愈发得到越来越多企业家的认可。不再是提高效率的问题,优秀人才的效能不是提高了多少百分比,而是翻几倍,有和无的问题。就像做出了《纸牌屋》的Netflix公司所认为的,HR最重要的工作就是满世界去找人,一个优秀人才顶两三个人,甚至顶10个人用。Netflix公司最重要的文化就是“自由与责任”。这种文化已被硅谷普遍接受。

  趋势之三:企业是有组织的人类生活的2.0版本,乡村、部落、氏族是1.0版本,“自由人的自由联合”是3.0版本,现在则要谋求兼顾,一方面是从“人才为我所有”到“人才为我所用”,另一方面则要建立亲情原乡。

  我们或许正在经历一场文明的迁徙,正在经历一场人类社会组织形态的极速演变——乡村、部落、氏族(1.0版本)→公司(2.0版本)→自由人的自由联合(3.0版本)——我们现在也许处在2.5的状态。互联网带来了零成本社会的可能性;许多年轻人都是SOHO一族,但是照样工作,连接世界;人们也早已习惯了通过社交类软件建群、建立关系,同事的意义正在悄然发生着改变。

  现在越来越多的企业开始推行平台型战略、生态型组织,企业家需要同时兼顾两种思维:一种是确立基于全社会范围的大人才观,预见3.0版本的组织样貌,从注重“为我所有”转向“为我所用”,建立开放的人才生态圈,就像小米公司所倡导的,“粉丝即员工”;另一种则是退回1.0版本,建立亲情原乡,真的要有一点“亲”的感觉。

  趋势之四:HR部门模式转型提速,从“选育用留”模式,到“三支柱”模式建成标配,即业务伙伴(HR-BP),共享中心(HR-SSC),专家中心(HR-COE)。理论照进现实用了10余年。

  HR-BP是乌尔里奇教授1997年就提出过的概念,放在今天显然已经不新了。不过理论照进现实,总需要走更长的路。“三支柱模式”真正在中国企业被广泛接受、尝试应用,应该说还是在2014年。

  第一种是偏业务型,以联想公司为代表,HR-BP跟业务团队一起工作,只不过团队中有人分管销售,有人分管采购,而HR-BP分管组织和人。

  第二种是偏文化型,以阿里巴巴为代表,把HR-BP称为“政委”,顾名思义,帮着带好队伍,做好思想建设,“支部建在连上”。

  第三种是偏咨询型,以农夫山泉为代表,把HR-BP团队建成公司HR职能的别动队,每年做几个大项目,推动组织发展。

  趋势之五:数据化人力资源管理是大势所趋,基于算法的精确匹配已全面波及到招聘、培训、绩效、薪酬、福利等各个领域,以后会日趋深化。

  应用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据,依据数据对员工进行个性化管理,必将是未来的发展趋势。例如,谷歌的人力资源部叫做 People Operations,简称 POPS。该部门就像一个严格的科学实验室,已在公司内部建立了多个数据收集平台,借此观察员工的工作习惯、日常行为等,据以实施人力资源管理举措。

  趋势之六:从企业办大学到企业变大学,从经营产品的企业转变为经营知识的企业,新一轮企业大学的发展趋势是群众教育群众、视频化、APP化、自主开发案例。

  我曾经调研过淘宝大学、万达学院、京东大学等企业大学的做法,共同特点是都已下定决心做知识沉淀,让培训变得更加“有用”,让培训变得更“轻”,视频化、AAP化,提倡微学习、微培训、微分享。而操作方法上,也不再只是自上而下的做能力模型、课程体系、师资开发,那不符合互联网时代“人人都是老师,人人又都是学生”的精神气质,而是要“从群众中来到群众中去”,用“群众教育群众”的方式提升企业的组织能力。

  在这条路上,阿里巴巴的淘宝大学似乎在理念、方法层面都趟得最快,已经走完了“店家培养店家”、线上线下课程、联合职业学校办学(如与义乌工商学院、潮汕职业技术学院的合作)、自主开发网商教材、促进“淘宝村”发展、体验式教学、通过大数据精确配置课程的阶段,最新的发展方向是创办创业者大学,湖畔大学,传承企业家精神。

  趋势之七:新生代员工真实到来,90后大批步入职场,受到时代、家庭财富积累、421结构的影响,这是一批不那么差钱儿的员工。

  尽管“新生代员工”的概念提了很多年,但90后不同了。大多数90后的父母已是60后,他们赶上了改革开放的春天,相比50后有更好的财富积累;加之首婚年龄推后,等到90后结婚的时候,他们中的许多人已不再那么担心房子和车子的问题。所以在职场中出现了,因为可以“啃老”,所以能够“裸辞”的怪现象。

  我们正在迎来一批不那么差钱的员工,他们的牵绊更少了,诉求更纯粹了,更难管了,因为管理抓手更少了,这就要求做出相应调整:其一,去威权化,真正尊重人才,尤其互联网时代大幅缩短了人们心理上的权力距离;其二,更加强调工作本身的意义和营造好玩的组织氛围,让员工觉得有意义、有意思,做好“即时反馈”;其三;树立职业荣誉感,把组织建成平台,为员工搭台,让员工唱戏,以系统优势留人。

  趋势之八:划小核算单元和推行管理会计,渐成绩效管理中的常规动作,责权利高度统一,对知识型员工的管理要“放权、让利、给名、施爱”。

  韩都衣舍的小组制是典型一例。这家以做韩版女装起家的互联网品牌服装企业,在2014年双11这一天,销售额1.98亿元,领先服装类第二名优衣库9000万,包揽了女装品牌(韩都衣舍)、男装品牌(子品牌AMH)第一名。这一成绩的取得与小组制密切相关。

  实际上,小组制绝非孤案。2014年,许多企业家都在谈论类似的逻辑。例如,海尔的张瑞敏在年初提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”,年末继续强调,让中层也去创业,将企业拆成2000个小微企业。张瑞敏认为,“人人都是CEO”,“跟上用户点击鼠标的速度”。再如澳洋顺昌,一家做金属物流配送的传统企业,也在倡导“内部公司制”,划小核算单元和推行管理会计,清晰界定责权利,收效显著。

  管理学大师德鲁克曾经建议,想让管理真正有效,就必须令员工富有成就,为此要让员工承担起工作上的责任:(1)工作本身能够取得成果;(2)能够获得信息反馈;(3)能够持续学习。看来,是时候重新审视德鲁克的建议了!

  趋势之九:人力资本进入股权化时代,从资本雇佣人才到人才雇佣资本是知本主义下的新常态,对人的管理重新面对体制检验。

  经济和社会发展到今天,人们开始对一些既有的旧假设提出新疑问:到底是资本雇佣人才?还是人才雇佣资本?

  京东、阿里巴巴等公司的上市也让人们意识到,尽管许多互联网公司都是外资持股,甚至控股,但企业的掌控权还是在中国合伙人的身上。人们开始越来越倾向于:关键人力资本比财务资本更为重要,需要优先投资,令其享有剩余价值索取权。

  郁亮在万科2014年人力资源条线大会上,提出升级版新理念:人才是万科的唯一资本。这个升级版其实只加了两个字——“唯一”。

  回顾2014年,创业、创新依旧激荡人心,“合伙人”成为热门词汇,越来越多人希望以“股权”赢得心理上的“主权”。可以预见,混合所有制下的员工持股方案、上市公司股权激励新突破等重要问题,在2015年仍将被热议。尽管股权激励本身始终是一把双刃剑,但在未来几年内,它将持续流行,因为这种趋势一旦建立就难以逆转。

  趋势之十:时代呼唤企业家精神,但要从“企业家的企业”转变为“企业的企业家”,以组织能力获得“可持续竞争优势”。

  似乎只有在流变时代,才会冒出这么多的新思维、新词汇,去抚慰人们焦虑的心灵,即便这些新词汇的丰富性远远多过真正需要研究的问题。在这个时代,或许值得重温一下胡适先生在100多年前的告诫:“多研究些问题,少谈些主义”。

  值得欣幸的是,我们还有像华为这样的公司,几十年如一日,向管理要效益,越来越显示出长跑型选手的优势。就像任正非所说的,“一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,才摸得到时代的脚。我放弃做专家,而是做组织者”。毫无疑问,我们需要更多这样的企业家。

  值得欣幸的是,我们还有像湖南卫视这样的电视台,在过去长达17年的历程中,经历数任台长,但总是能做出现象级的节目,具有一种“可持续竞争优势”,这是最难能可贵的。毫无疑问,我们需要更多这样长青的组织。

  新的一年已经到来。当我们的经济发展已经进入了“新常态”,做企业就要付出更多的管理努力。既要顺势而为,也要在躁动下保持冷静。

  祝福中国的企业家们!

  作者:丛龙峰,南开大学管理学博士、南开大学EDP中心讲师、和君咨询总裁班讲师,和君商学第三届毕业生,曾任国家级核心期刊《中国人力资源开发》(管理创新版)执行主编。

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