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雷军:做小米,我当时是怎么想的

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  【毕友导读】2014年10月31日,在由金沙讲坛办公室和成都商报联合主办的“我看未来20年”大型公益演讲第14场中,小米科技创始人、董事长兼首席执行官雷军来到现场,进行了题为“小米的未来智能家庭”的演讲,本文为其演讲全文,来源于成都商报。

少做事、把事做到极致,才是最好的策略

  四年半前,小米在中关村创业,那一天,我们十来个人一起喝了一碗小米粥就开始创业。后来,很多人问我,你们为什么叫“小米科技”?我说,我们就是希望用“小米加步枪”的精神开始新一轮的创业。还记得我们去工商局注册“小米科技”时,他们问我,你们是不是要做新型农业?我们说是,所以我们就成了小米科技。

  我们的产品是三年前这个时间段上市的,这三年来我们总共只发布了6款手机,三年前的10月底,我们发布了小米1,两年前我们发布了小米2,去年我们发布了小米3,这中间我们发布了红米和红米Note,前不久发布了小米4。到今天为止,四年半时间我们发布了6款手机,相当于每年只做了一款半手机。今天在市场上还在卖的只有4款手机,小米3、小米4、红米、红米Note。可能一般的消费者不知道这意味着什么,作为一个手机厂商,你们所知道的除苹果之外,绝大部分的手机巨头,每年都要做50到100款手机,你永远不可能记住每年他们上市的那些型号叫什么。

  三年前我曾做了一个回顾,过去20年我用了多少手机,每个手机是什么型号。我是一个手机发烧友,我想了三、四个小时,有几部手机我死活想不起来产品型号,后来我在网上查了半天也想不起来。大家信奉的是“机海战术”——总有一款手机适合你。三年前我做手机的时候就这样想,我能不能只做几款手机,为非常在乎性能、体验的20到30岁的理工科男生做一款手机,让他们发自内心喜欢这个东西?有了这个想法,我们就想把每款手机认真做好。少做一点事情,把这些事情做到极致,就是最好的策略。我们发布小米4的时候再看最初做的5款手机,都是爆款,这说明什么?当你要做的事情更少的时候,你才真正有更多的精力把它做好。

  我卖的每一款手机我包里都有,几乎每天拿出来用用看,看它好在哪里、不好在哪里。去年7月份发布红米,到现在已经卖出了2500万部。前不久我又拿了一部量产版用,想看看一年半前的手机现在用起来感觉如何,事实证明用起来还是非常好。当你每年做50到100款手机的时候,你不可能认真用自己的产品,如果你自己的产品都没有用过,你卖给消费者的时候,就不知道他们的感受是什么样的。

  正是因为我们很专注地只做了6款手机,达成了什么奇迹?我们2011年底上市,刚上市两个月就做到5.5亿人民币,2012年上半年、下半年我们以每半年为一个曲线,它是一个近乎完美的增长曲线。2012年全年126亿人民币,去年全年330亿人民币,我们成为全球创业公司里面最快到10亿美金的公司,最快销售额到100亿美金的公司,它像一个完美曲线一样地在增长。

  昨天(30日)还有几家国际权威调查机构发布的一个数字,让我自己也有意外惊喜,包括IDC在内的几家机构发布什么了数字呢?今年三季度(7-9月),小米超过三星成为中国市场的老大。我们今天想一想,三四年时间做6款手机就到了这样的业绩表现,而且今年我们预计销售额会在750亿到800亿,我觉得按照这样的增长趋势,明后年是有机会进入世界500强的。如果达成这个目标,也将是全球最短时间进入世界500强的企业。

小米创新的地方在哪里?

  那么这个业绩的背后,很多人都关心我们是怎么做到的。全世界这些知名的商业杂志和咨询公司也出了很多报告,昨天BCG(波斯顿调研公司)出的报告显示,小米也进入了全球最具创新力的50强。

  小米创新在什么地方呢?到今年7月1日,小米通过销售大量的手机,形成了一个7千万用户群的MIUI用户,这个系统的好处就是小米最大的创新点。它源于一个朴素的想法,在我参与金山软件的创办的时候,有机会见到诺基亚、摩托罗拉他们全球研发的老大,我就将原来用诺基亚、摩托罗拉时感到的不方便的地方告诉他们,提出修改意见,他们听完以后觉得有道理,可是我永远没有见到他们改过。我自认为不是普通发烧友,我经营几千人的软件公司,自己就在做这个,我提的意见肯定不是外行的意见。

  所以我就在想,我能不能做一款手机,如果你有意见,告诉我。如果我觉得有道理,我可不可以立刻就添到我的手机里面?我就是用这样的想法开始做MIUI。我给MIUI定了一个要求,我们需要每一个星期发布一个新的版本,这样你提出的意见只要合理,我一周之内就能改。可能大家对一星期出一个操作系统没有概念,像Windows是5年发一个新的版本,操作系统一星期发一个版本是空前的难题,难在什么地方?如果操作系统不做足够完备的测试,万一有Bug,启动不了怎么办?几千万的手机用户就用不了手机。所以传统上,做操作系统要花很长时间测试,所以发布周期非常长。小米最大的创新就是每周能发布一个操作。

  有这个技术支撑之后可以做什么?可以在网上号召上百万人提意见,然后通过各种机制筛选出有价值的建议,把这些建议做到产品里。如果觉得不好可以一直改,改到你满意为止。

  有人问这个手机好在什么地方?其实小米在设计理念上是“集大成设计”,里面有非常多细微设计很实用。我给大家举一个小例子,当你来了一个陌生电话,系统会告诉你这个电话是送货员还是中介机构,是推销还是骚扰电话,或是骗子,这样你就可以选择接还是不接。如果是送货员,甚至有送货员叫什么,送货员的照片,这个功能最早是在小米手机上出现的。

  我有一次给领导汇报,谈到手机他说最麻烦的是他得7*24小时开机,晚上来一个骚扰电话就经常睡不好。我说这个简单,我们加一个功能,晚上睡觉的时候只接VIP电话,指定几个人可以打进来,其他的人不接通就行了。这个功能他觉得非常好。我有一次见韩寒,他说你能不能开发一个功能,只接我通讯录里的电话?我说这个好,我加了一个功能,只接通讯录里的电话。

  我们就是这样一点点把各种功能做进去,让你用时的体验远超你想象。

最大限度的把用户的力量和智慧调动在一起

  小米就是一点一滴把大家的意见汇聚在一起,最大限度的把大家的力量和智慧调动在一起做这款手机。我们做完了以后,在国际上很快就有一定的知名度,我们国际粉丝起来之后,他们帮我们在全球推广,包我们做各国的语言版本,甚至把MIUI系统移植到各种手机上,现在MIUI能支持180款手机都是这些爱好者干的。

  所以我们在网上汇聚了几百万人帮我们做这件事情,我们的产品不仅仅是小米的心血,也是数百万米粉一起贡献的作品。这种模式我们叫做参与感怎么把用户拉过来和你一起做事情,首先是可以帮助你把产品做好,其次更重要的是因为用户参与了这件事情,他有很大的成就感,他会心甘情愿地帮助你把这款手机推荐给他的同学、朋友、家人、同事,他就成了小米的一分子。

  它有点像于“群众路线”,一切为了群众,一切依靠群众,从群众中来,到群众中去。如果你这么去想的时候就理解了我们一再谈的“参与感”是什么样的东西。为什么“参与感”有如此大的威力?因为我们跟消费者是朋友,我们一个小公司三、四年前十来个人,什么都没有,但是我们有跟大家做朋友的态度,有愿意不断改善、快速改进的能力,我们就一步一步火箭般地成长。

做小米,我当时是怎么想的?

  我觉得,梦想对一个人还是非常重要的,因为有梦想的话你才能够坚持几十年不动摇,孜孜不倦的去追求。

  我觉得改变自己这一生其实是一件很简单的事情,1987年,我上大一的时候,看了一本叫《硅谷之火》的书。看完之后,我激动地在学校操场里一遍遍地走,久久难以抑制内心的激动,那本书讲的是像乔布斯这样的硅谷英雄的创业故事,我在想怎么让我的人生与众不同?我们中国人能不能办一个世界级伟大的公司?从那时起我就奠定了自己的奋斗目标,所以在大学期间就给自己定了很多很苛刻的目标,然后去完成,并参与金山软件的创办,做了很多事情。

  2007年金山上市之后我就基本上“退休了”,因为在金山创业那么多年特别特别辛苦,金山上市以后我觉得自己的责任和使命也到了一个阶段,希望休整一段时间。休整了几年以后,很多人都劝我是不是能再干一点事情,我自己一直没有下定决心。在我40岁的时候,有一天从梦中醒来,我问我自己我还有没有勇气去追寻内心的梦想,当时我负担最重的是什么?是事业小有所成,而且也带了一帮兄弟们做得不错,如果我自己创业砸了怎么办?面子上有点过不去,因为创业时间越长其实对创业越来越敬畏,觉得创业90%的公司都会关门,我觉得我自己也不例外,我做不下去关门了多丢人,而且当时很多媒体给我封了一个“创业导师”,其实我最烦“创业导师”这个说法,把你封成导师你还怎么创业,所以我当时心里负担很重。

  后来我想了一个小方法、小技巧,来解决我内心的压力。我在想,要不咱们低调一点,干一个小公司,反正谁也不说,打死也不说,偷偷摸摸干,干得差不多了再说这个公司是我干的,于是就有了小米,在初期的一年半里面其实没有几个人知道小米科技是做什么的,也不知道是谁做的,极其极其低调,在初期我们内部全是研发团队,我们只相信口碑。

  我记得MIUI第一版发布的时候,我们在互联网上只找到了100个人愿意试用。很多人了解小米的历史是从小米手机发布之后,其实四年半前我们就跟中关村一个普通创业公司一样,做出来的产品也没有人关注,刚开始只有100人用,我说:“只有100个人用,我们能不能把这100个人伺候好,让他们觉得这东西好,让他们觉得好用,让他们的朋友来用,口口相传。”结果第二个星期就有200人用,第三个星期就有400人,第四个星期就有800人用,小米手机发布的时候全球已经50万人使用了。也就是说小米手机在发布之前,就已经有50万人的铁杆粉丝了,很多人忽略了小米在初期一年半做的事情。这就是我们为什么对口碑极其在意,不断听取意见,不断迭代不断改善,慢慢来,一步步做,到了今天的这个样子。

百年企业同仁堂给我的启发

  我在办小米的时候,我就想我们有没有机会把它办成世界级的伟大公司。换句话说,我们甚至有没有可能办成百年公司,百年基业。不少企业家都在谈百年基业,金山软件已经干了25年,我知道百年基业是非常不容易的,尤其在中国,我甚至不相信在中国有人能干过百年。我带着这个问题研究了一下,我发现居然有几个公司干了百年,大家知道是哪几个公司吗?有三四家,最出名的叫“同仁堂”。我这一研究不要紧,发现同仁堂不是100年,是340年,跨越了几个朝代,经历了多少轮战火还能活下来,我就很好奇凭什么?

  我认为同仁堂能做百年,最最重要的事情是同仁堂的创始人讲的几句话:品味虽贵必不敢减物力,炮制虽繁必不敢省人工。第一句就是不要偷工减料,第二句就是工作不偷懒,这两句话合在一起就是“货真价实”。在我们今天这个社会,做到货真价实不容易,这些问题是怎么造成的?我觉得核心问题是我们能不能坚信“货真价实”。

  我相信绝大部分的创业者和企业家都希望做到货真价实,那为什么他们的企业做不到百年,文化传承为什么传不下来?同仁堂还有第二句话:修合无人见,存心有天知。意思是你做的事情没有人知道,但是上天知道。所以用这种约束力让同仁堂代代相传,秉承了“货真价实”的这种经营理念。这是我在办小米之前琢磨最多的一家公司,给了我很大的启发。

好品质是花钱花精力找最好的人才做出来的

  我们中国产品便宜,为什么感觉质量很差?我们能不能竭尽全力做好产品?

  我在做小米手机的时候全部用的是最贵的原材料,最贵的供应商,最贵的组装厂。哪怕像现在卖699元的红米也都是富士康生产的,可能大家不知道富士康生产意味着什么,至少对我来说加工成本贵了一倍。为什么?其实规律是,贵的东西绝大部分的可能性是它的质量要好很多。

  我们到工厂和供应链看的时候,品质管理、加工细节、做工会遥遥领先。我们刚开始做手机的时候,处理器全部买的高通最贵的处理器,包括所有配置都选的最高端的。当时绝大部分国产手机公司都是做几百块钱的手机,很多人是怎么便宜怎么来,我们在进入这个市场的时候,因为每一个手机都是给我自己做的,我一定要叫它好用。所以我在想,我们只有向苹果和三星学习,用全球最好的供应链、最好的原材料、最好的工厂,才有机会做出最好的手机。这句话我可以展开说得更透,只有用最好的供应商,最好的原材料,最好的加工厂,才有机会做出最好的手机。

  很多人就说,你们都用最好的,但是你们手机比iPhone差很远,这也没错。我去年也是在一个会上做过调查,有多少人用过小米手机,现场只有三四个人举手,多少人用过苹果手机?结果大多数人用过。这个问题在什么地方?我们和苹果的差距还真的差很远,我们需要一代一代的进步,三年前发布小米1手机,几个月前发布小米4手机,我觉得小米4手机已经接近国际顶级水平,并且我有足够的自信告诉大家,相信小米的下一代还会往前走一大步。

  所以,我觉得,好的品质是花钱花精力找最好的人才有机会做出来的。

海底捞为何能让我叹为观止?

  我第二个参考的公司是谁?

  我有一次在机场买了一本书《海底捞你学不会》,我觉得我学会了,为了验证我有没有学会我还专门吃了几次海底捞,去完以后真的叹为观止。

  我最震撼的是什么?

  海底捞的装修很一般,店的位置也很一般,但是它有一点点非常不一样的感受,它的服务员非常热情,非常亲切,让你都觉得整个餐馆都很好。有一次吃饭我就问那个服务员,你整天那么乐为什么?你不就做个服务员吗,结果给人教训了一顿。人家说我40几岁的下岗女工找不到工作,海底捞一个月给我四千多工资,我睡觉做梦都会笑醒。

  那句话真给我震住了,就是海底捞对员工很好,员工在公司感觉很好的时候他对客户就完全不同。海底捞最重要的还有,就是海底捞的口碑非常强大,强大到什么程度呢?

  网上有一个段子,说去海底捞吃饭,吃完饭人家上了一个果盘,果盘切的西瓜,没吃完结账的时候问服务员能不能带走,服务员说不能带。其实很多餐馆都说是不能带的,结完账以后这个服务员送了整个西瓜给他,说切开的西瓜带回去不卫生,我给你整个西瓜得了。所以我每次去海底捞吃饭都想打包一个西瓜。

  其实它讲的是超预期,就是你要的不过就是剩下来切开的几块西瓜,人家给你整个西瓜,是不是远远超出了你的预期?

  所以,口碑的核心不简单是好产品有口碑,或者又好又便宜的产品有口碑,有口碑的其实是超出消费者的预期!海底捞就是和用户做朋友,超出用户预期。

防伪的秘诀

  我们刚才讲到货真价实,中国最难的就是解决假货问题。现在火车上有卖小米充电宝的,大学宿舍里有卖小米充电宝的,广场上摆摊的有卖小米充电宝的,全是假的!前一段时间,央视还报道了小米充电宝质量不过关的问题,结果我们去找央视和质检总局,发现全部都是假货。就是这样,紫米科技用最好的电芯、最好的工艺来做充电宝。今年预计销售额大概在15亿人民币(去年8月是零)。至于小米耳机,做耳机这个公司是去年3月份创办的,在去年10月份上市,今年大概有10亿销售额。

  只有专注,并且做到极致,你才有机会做到世界第一。

  现在还需要做什么呢?防伪。怎么才能让用户检测是真的还是假的呢?其实就是要做到专注和极致。

  小米的梦想:带动中国企业在各自领域成为世界第一

  小米用中国产地成本价,用中国最优质的产品,造福全世界,造福全人类。所以光小米一家不够,我们应该像当年索尼带动日本整个工业一样,让中国所有产品都变得更加优质。所以,去年年初我有了这个计划。

  我们未来的目标是什么?从去年年初开始,我们的目标就是带动一百家这样的企业一起成长,一起在中国做大,一起扬帆出海,成为全球企业。

  在今年7月份,我们讲到当初创办小米时的梦想,这个梦想四年前还不敢讲。所以我们的梦想是什么呢?我们的梦想就是“星辰大海”——我们要把全球看成我们的市场,我们希望带动中国企业在各自的领域成为世界第一,这就是我们的目标。

  我真的没有想到只用了三年时间我们就成了世界前三,我以为明年才会做到世界前三,但是我真的相信用五到十年时间,小米手机有机会成为世界第一。而且小米所带动的周边合作伙伴,我们至少会有20个世界第一。

  我希望小米的这波创业对中国的影响,就像三星之于韩国,索尼之于日本。我希望小米的梦想成为中国的未来,中国越来越多的企业在全世界范围内崛起,成为“优质平价”的代名词。让全世界享受中国科技创新的力量,我觉得这才是整个我做小米希望对社会有点帮助的地方。

小米靠什么去抢占欧美市场?

  我参考的第三家公司是1962年美国的沃尔玛,别的店每个东西要挣45%,沃尔玛挣一半,天天平价,并且几十年如一日。它找废旧的仓库改装,都放在城市边缘处,就是因为这样很大的仓库,很偏僻,房租非常便宜,反过来使它的成本很低,就具备了很强的竞争力,用了四十几年,沃尔玛成为了世界营业额第一的公司。

  Costco这个公司比沃尔玛还要厉害,我们现在零售商店一般要有30%左右的毛利。Costco说我们任何东西只挣1-14%,如果超过14%,需要找CEO批准,需要找董事会批准。Costco所有商品的利润都在1-14%,我们平均赚7%,正好打平成本,可以理解Costco基本不挣你的钱。Costco的每一样东西有两三个品牌,都是最好的,他们只赚一点点,相当于几乎就是他们的进货价,所以看了那个东西好你觉得好你拿着就走了,不需要看价钱。有些从国外回来的人,他们几乎所有的东西都是在Costco买的。所以像美国这样成本这么贵的地方,他们东西能卖这么便宜,我觉得是因为高效。

  我们怎么做一个好的东西让中国老百姓买得起?我们手机业的成本到底消耗在什么地方?我进手机商店买手机,一进去没几个客户,却有八、九个促销员。房租不是成本吗?促销员不是成本吗?你每买一部手机平均100元估计给促销员和店面的。能不能不要渠道,不要店面,不要促销员,能不能成本价直销,全在我自己开的一个小店,能卖多少是多少,把成本控制到非常低的状态。所以发布小米手机之后,我们办了mi.com,在自己网站上卖,我们同等产品做到国际品牌1/3的价钱,国内品牌的不到一半的价钱,我们的成功靠大量的模式创新做的。下一步我们要把小米网做到全球世界各地,让世界上每个人无论国家无论民族无论肤色他们都能享受来自中国的科技创新。假如我把这件事情做成就能圆了我18岁的梦想,办一个世界级的伟大公司。

  我们就是通过这样的方式先找了几个市场试了一下,发现奏效。找了哪些市场呢?其实还是发达地区,去完以后我们在当地都成了最火的手机。我们有了自信以后,三个月前开始强攻印度。因为印度不一定看得起中国企业,他们从来没有听说过小米,这个很痛苦。我跟总裁林斌、负责国际业务的副总裁虎哥(Hugo Barra)商量,说我们只有扎根印度才能赢,第二天虎哥就背着包袱常驻印度。他去印度,我就说你按三年前小米的模式重来一回,不需要知名度,因为好的产品,便宜的产品,超预期的产品不用广告,不要知名度,从零开始,平地起高楼。

  现在,印度人也天天排队买小米,每周都在秒,跟国内一样。可能说到这里大家又骂我们饥饿营销,我们除了极个别产品这样以外,绝大多数的产品都是开架销售的。秒小米4的确有困难,为什么?因为工业产品需要调试产线,一步步爬坡,这是工业品的规律。当我们的产能上来以后我们都是开架销售的,所以我们希望一两年时间能够在印度排到市场第一。接着我们在印尼、巴西,全球大迂回,最后再做欧美,在世界范围里面“农村包围城市”。很多人说你们干吗不直捣黄龙,我觉得这里面的原因大家都很清楚,我们还是需要在全世界市场练兵,最后我们一定会拿下欧美的,因为世界这个环境里面不能缺少欧美,他们也是消费大户,我们其实就是这么布局的。

  其实,小米是借助了海底捞的口碑模式,坚持像同仁堂一样货真价实做好产品,然后像Costco和沃尔玛一样通过流程优化、模式创新做到质优价廉,这是小米的几个核心模式,这几乎就是我们互联网的七字诀,参与感、和用户做朋友、口碑营销,这就是这三家公司参考的结果。

  小米模式,就是用互联网思维改造传统产业,促进传统产业的转型升级。我认为小米模式是可复制的,可以大幅度提高市场竞争力。

  介绍到这里,我再总结一下。我今天主要谈到了这么几个内容:

  第一,我觉得小米模式的核心就是“同仁堂式”的货真价实,“海底捞式”的超预期口碑,和沃尔玛、好市多(Costco)高效率的模式创新,我觉得小米模式的核心就是这三点。

  第二,这一套模式能够帮助传统产业转型升级,我们已经开始了,中国市场不缺产品,但缺好产品,缺又好又便宜的产品,缺高客户体验的产品,极其稀缺,我坚信我们能带动足够的市场需求,总之我们让生活变得更美好。

  我觉得互联网思维能帮助中国的传统产业转型升级,最最重要的是观念,要做优质的产品,做世界级的产品。我觉得通过过去三年在中国的实践,如果把小米的模式扩大到世界各地的话,小米有机会成为中国的国民品牌,代表中国!

互动环节

  问:除了手机功能以外,在未来激烈的竞争中,小米如何取得优势?

  雷军:小米最重要的优势就是和用户做朋友,倾听用户声音,按照用户的要求改善。我觉得只要坚持这个特点,小米就一定会在世界范围内取胜。和用户做朋友,邀请用户参与,快速改进,是最关键的。

  问:从工业革命到信息革命,我觉得第三个浪潮应该是感性革命,我们所有的产品不是机械的,而是有情感的,未来的产品应该是感性核心,我希望小米手机是“移动的艺术品”。

  雷军:小米的八个创始人有两个人都是设计背景,我做手机设计的时候,手机工业设计和一般产品工业设计不一样,它今天处于技术爆炸的年代,技术限制对手机设计有非常大的限制。我们遇到的最大困难在哪里?你想到了但做不到,因为这里面的技术含量非常高,比如大家喜欢金属材质,它最大的问题是什么?天线信号。我们都想薄,带来的问题就是怎么把手机拍平。国内做得很薄的手机,但电池只有不到2000毫安的容量,只能用半天,看起来很漂亮,但是不实用。电池科技属于化学领域,整个IT产业进步非常快,但是电池进步非常慢,所以我们受到巨大的限制。当然在这样限制的前提下,我觉得小米作为一个创业公司,对设计是极度重视的,我希望大家一步一步看到我们的进步和发展。

  关键词:双十一

  雷军:去年阿里邀请我们参加双十一,为了错峰还让我们晚半个小时开门,但是我们仍然是最快过1亿的,全天销售5.5亿,第二名3.4亿,遥遥领先。畅销排行榜一到四名全是小米。我相信今年双十一,小米的表现也不会差。

  关键词:黄牛党

  雷军:小米任何员工私下把产品卖给黄牛党公司会非常严厉的处罚,三年前我们有一个员工卖过F码立刻被开除,我们是绝对不愿意把产品卖给黄牛党的。但是黄牛党这个问题在中国也是一个很复杂的问题,他们找很多人来排队。我们有一个专门的团队防黄牛,几乎每一周都是一个战场。我们和所有的米粉是一样的,一直在竭尽全力,但是我觉得打击黄牛党最重要的是两招。第一招,加快爬坡进度,尽快满足市场需求;第二,我也希望大家帮助我们拒买黄牛产品,如果大家拒绝买黄牛的产品,黄牛的产品就不会有市场,他就不会加你500块钱。为了防黄牛我们也开通了预售系统,等三、四周就能收到。我们最近在探讨怎么解决小米网的购买体验问题,使购买变得更容易。我一直谈扩产,我们每个月生产六七百万部手机,大家还在抱怨,我们也觉得很委屈。

  关键词:上市

  雷军:我对上市公司的利弊很了解,我觉得它的弊端就是使管理者只考虑眼前营收,无暇顾及长远计划。小米在快速成长,我一直对小米内部和外部都讲,五年之内不考虑上市。过去四年多我们这么讲,今天依然这么讲。我们想把小米干成一个伟大的公司,上市只是一个台阶,或一个过程而已。你上市以后不是还需要继续做企业吗?而且上市需要融钱,以小米的融资能力很轻松就能做到,无论是股权融资还是债权融资。这跟我这些年做的投资相关,我对投资者、投资机构怎么想的特别了解,也知道怎么做一个好的企业,能得到资本的青睐。如果小米能够像阿里一样14年后上市的话,我觉得能做成一家伟大的公司。

  问:阿里是14年,但是它毕竟已经上市了,你不担心吗?

  雷军:我们还可以等10年才满14年。

  问:你不担心管理层对你有所抱怨吗?

  雷军:不上市我们也能对管理层和员工提供很强的激励机制和待遇,我们提倡快乐工作,小米的工作氛围非常愉快,回报机制也很好,如果大家有兴趣加入小米,我们可以私下谈。我们的副总裁Hugo Barra这样世界级的巨星都愿意选择小米,小米没有优厚的条件他会来吗?尤其离开硅谷来到雾霾重重的北京,这需要多大的吸引力?

  关键词:10亿对赌

  格力集团董事长董明珠和雷军10亿对赌“小米5年能否超过格力”

  雷军:我们还是悠着点,如果我们赢了,我收到钱的话,我一分钱都不要,我已经承诺了把这笔钱均分给小米员工和所有买过小米产品的用户。

  关键词:实体店

  雷军:我们很纠结,但是可以肯定的是,我们不会采取传统的渠道模式和传统的店面模式,我们考虑的是到底要不要办像苹果那样的旗舰店来做形象展示和产品体验,但是我不想做传统的零售店。如果做传统零售店,小米现在的零售价大概要再加30-40%,无论流程怎么优化我们价钱都要涨30-40%,我相信这不是大家愿意的。所以回过头来,我们还是应该扩大产能,鼓励大家从网上直接下订单,我们现在只要有货的前提下,90%以上的订单24小时之内能应约,今天订明天一定能送。

  关键词:真爱

  今年8月,雷总参加了网络兴起的冰桶挑战,成为首个参与活动的中国科技大佬。挑战成功后,雷总点了三个接力者——刘德华、郭台铭和李彦宏。众所周知,雷总和郭台铭是商业伙伴关系,那么问题来了:雷总和刘德华、李彦宏是“真爱”吗?

  雷军:我觉得小米信奉的是独立不兼容战略,因为今天的“BAT”格局形成之后大家都要站队,小米不站队,小米希望把朋友弄得多多的,敌人弄得少少的,所以尽可能跟足够多的合作伙伴结盟。我们愿意跟富士康合作,我们愿意跟百度合作,同样我们也愿意和阿里和腾讯合作,跟这个世界上的强者合作,给用户提供高品质的产品,这才是我最关心的事情。

  关键词:生态模式

  小米的生产链和生态模式是怎样的?

  雷军:我希望有一天你掏出小米手机,你家里所有智能设备都连在一起,一切都在掌握之中,使你的生活变得更容易。你回家不用掏钥匙门开了、灯亮了、音乐响了,生活变得非常舒服,这是我们的生态链计划。我们回头会专门办一次发布会介绍小米的智能生活,如果没有视频、没有产品演示大家很难理解,这个正是我们在全力解决的,我们觉得手机就是随身带的电脑,怎么用这个电脑管理你的生活,管理你的工作,让生活和工作都变得很轻松,这是我们正在追求的东西。
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