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实际案例:从主管到总监:我的升职金律

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实际案例:从主管到总监:我的升职金律

  一个人从销售主管到销售总监的成长经历,如同电脑程序,需要不断升级。这期间既离不开外在机会的垂青,更离不开个人的坚持和努力,每天都保持进步,点点滴滴的积累组成了成长过程中坚实的人生之路。

  初露锋芒——

  从新人到区域主管

  时间回溯到2004年,那时候我是一名普通的销售主管,在短短半年的时间内,办事处经理换了四任,业务人员对公司极其不满,业绩更是一塌糊涂。我因为刚进公司不久,没有参与任何小团队的抱团取暖,也没有怨天尤人,没想到半年之后业绩做到第一名。春节后,在没有任何征兆的情况下,我被擢升为办事处经理。

  树立权威,打开局面:刚接手这两个地级市场的区域主管,我就受到一股无形的压力:1.此时没有办事处经理(第三任刚离职),我即没有行业经验,也没有后方支持,工作不知道如何开展;2.我的到来使该区业务代表的升职梦破灭,他对我的态度是相当恶劣,开始不透露任何市场信息,两天后憋不住给我发了很多牢骚,也不情愿地把经销商情况给我轻描淡写地说一些,我拿到经销商资料就自己下了市场。

  我先走访代理商,即没有谈销售目标完成情况,也没有要求经销商给面子打款。我先了解市场遗留问题和代理商最急需的支持,听取代理商的意见和建议,把他最关心的问题记下来和业务代表沟通事情的来龙去脉,用最快速度解决关键问题,在代理商那里取得了初步的信任。

  接下来拜访了最难搞的经销商,该经销商和老板有点关系,不把公司任何业务人员放在眼里。我刚到该经销商门店就吃了闭门羹,我早就做好了准备,表达了自己的诚意:我是新来的区域主管,本次过来是拜山头,知道袁老板和公司合作多年,忠诚度极高,但由于人员的更迭,加上沟通和服务的不到位,大家产生了误解,我过来就是希望消除误解、解决问题,共同把业务做得更好。我的话还没说完就被他打断了:“我是不会和你们公司的任何人配合的,你们公司的业务员都是骗子,在没有任何沟通的情况下,居然在我的地盘开发新经销商,也不先告诉我一声。”我耐心听他抱怨,不断点头做记录,偶尔也会插话问一句,他一口气说了三个多小时,最后他说:“你刚来,这些事和你无关,走,吃饭去。”吃饭时又聊了一个多小时,晚上又跟我到宾馆聊了三个多小时,最后说:“兄弟,过去的不提了,需要什么支持,给哥打个电话来,我有多大能力就发挥多大能力,一定把这里的市场做好。”其实,我什么也没有做,就是认真听取经销商的抱怨,用心理解他的想法,不断地让他说,最后我们就成了一生的朋友。

  取得代理商和“最难缠经销商”的信任和支持,我的工作势如破竹,用二十多天的时间就把区域内经销商走了一遍,快速解决遗留问题,很快在区域市场树立了威信,销量也直线上升。

  在公司最动荡的时候,即不参与各种利益纠葛,也不受他人的影响,一心一意耕种自己的“一亩三分地”,在提升工作能力的同时,形成自己的工作风格,关键时候能够拿出有价值的思想和团队分享、向领导汇报。只有在本职工作上精益求精,把本职工作做到最好,才有资格晋升。

  牛刀小试——

  从主管到办事处经理

  正当我如火如荼地开展工作的时候,被公司提拔为经理,一周之内上岗。
后来,在温州不到两年的时间,使我的知识得到积累,实战管理经验得到升华,为我后来的管理思想打下了基础。
管理区域经理的方法——赛马不相马:我刚到温州就开始筹建办事处,一共招聘6名业务人员,由于管理经验不足,常常越位代替他们工作。有一天突然发现就我一个人忙碌,其他人都很悠闲,我觉得自己的工作方法出了问题。一次会议后,直属领导告诉我:做领导要“赛马不相马”。回温州后,我把下属分成三组,把整个温州分成三个区域,在和业务人员经过沟通目标,确认目标;沟通重点工作,确认重点工作;沟通工作进度,确认工作进度之后,把他们放到区域。随后检核市场时发现他们工作积极性空前高涨,只是月底的时候,一个最牛的业务完成指标最差,他不服气当场和我大吵大闹,我咬着牙说了一句话:“你觉得不公平你可以投诉我,但不要觉得离开你不行,不要说你一个,就是你们六个人全部滚蛋,我一个人完全可以扛得住。”这句话把他当场镇住了,以后都乖乖地按我的标准执行。

  就这样,通过实行过程指标和结果考核,我不断收紧对业务的管理和控制,用“赛马不相马”的方法,在一年半的时间内培养出两个储备经理和四名优秀主管。温州办成为全国完成率、增长率第一名的办事处。

  临危受命——

  从办事处经理到分公司经理

  在整个温州办事处士气正旺盛的时候,突然接到上级命令:三天后到郑州分公司赴任。而河南市场给我留下了最难忘的记忆,让我找到了一条实现梦想的捷径。

  用心带团队,做最好的自己:郑州分公司在全国分公司中人数排名第二,但之前和公司总部及大区交流甚少,几乎是“独立大队”。我到后先和区域人员走访市场,看到客情关系十分交恶,我在思索未来出路和问题的解决之道。

  20天之后,当我把一整套成型方案拿出来,准备开始实施时,有7名主管和2名业代向我提出辞职,我一下懵了,我稳了一下情绪,明知故问:“你们要去哪里?什么时候走?”答案是跟前任经理,越快越好。我没有答应,我需要给自己一点缓和的时间和余地。最后沟通的情况是:带新人后,月底离开。

  三个月后,老员工零零碎碎走了十几个,销售团队出现了青黄不接的状况,我首先稳住后台,后方稳定是前方胜负的关键保障,当我在精心挑选、培养新员工和熟悉区域市场的时候,后台老员工给了我莫大的支持。我一边和业务走访市场,一边手把手教他们做销售、帮经销商做推广。经销商看到一个真正为他们生意着想的经理,大多数优秀经销商被感化了。

  同时,另一股力量在暗流涌动,经销商队伍中不时传来一些负面信息,说我们公司精英人员都流失了,快要崩盘了。这时我快速做了两个动作,一是对现有优质经销商进行高频度的走访与沟通,建立稳定的客情关系,防止经销商跳槽;二是开一场大型的经销商动员会,让经销商看到企业的未来。

  其中,一个县级核心经销商准备兼营另一个竞争品牌,据说店面已经找好,我在两天内去了两趟:第一趟我和业务员坐在那里听他讲经营我们品牌的故事。饭后我要他和我一起走市场,先看竞品店面,然后一起看楼盘,我们在售楼部停下来,在了解情况后我开始为客户做分析:1.整个县城现在你最强,只有一家N品牌的经销商很强,是你的潜在对手;2.这里的市场很大,我们仅仅看了三个楼盘,就有近1500户,300万的容量。
于是,我们在最近的那个小区开始做“小区包装和推广”——大型户外广告投放半年、条幅6条分别悬挂在售楼部门口、小区门口、楼房门口各一条、过道上三条。我们在小区做现场推广活动,现场不买东西,只设计方案,鼓动顾客进店领奖品。

  第二天下午,我又突然出现在他的店里,一脸严肃地说:“我今天上午听说一个确切消息,听说你要做A品牌?”“呵呵,我当什么事呢,原来就为这事还烦你跑一趟,打个电话就行了。”他开始避重就轻。“换了别人我肯定不来,但你不一样,其实你对A品牌一无所知,只是你和小H关系不错,对吗?”“是啊,你说这么好的兄弟,我能不帮忙吗?”“小H人不错,我也认可,不过你要想清楚,他今天在A品牌打工,如果三个月后他去N品牌,你是不是也要做N品牌?如果他一年换五家公司,你是不是要做五个品牌?”“这……”他一时语塞。我乘胜追击:“我知道你是个重感情的人,但感情归感情、生意归生意,经营什么品牌和产品的选择是生意上的大事,可要慎重啊。”我看他脸色有变化,便又下了一剂猛药:“如果我现在去找N品牌的经销商,告诉他把N品牌的货收走来经营我们产品,保证他年利润50万以上,你说他干不干?或者我说不用收货,让他同时经营两家,他会不会干?”该经销商立马给自己找台阶下:“小H在这住了3天,如果不经营A品牌,我怎么交代啊?”我马上搬梯子:“这点你放心,恶人我来做,他如果来找你,你就说我威胁过你,如果经营A品牌,我就把你砍了。至于那个店没必要退掉,现在的市场行情也必须开分店,我们去看看。”

  争夺这个经销商具有战略意义,如同一个高地,一旦失守后果将不堪设想。而我们守住了,竞争对手再也不打我们经销商的主意,因为优质资源有限,也注定他们在此地无法成为我们真正的竞争对手。

  针对传言,我举行了个大型经销商会议。1.给河南所有经销商提前20天下请柬,把他们全部请来;2.把公司董事长、全国销售总监、产品总监等大腕请过来,和河南经销商进行面对面交流;3.我在大会上重点阐述河南市场的机会和工作计划,让大家看到希望。这个大会不仅粉碎了竞争对手的毁谤,也树立了经销商的信心。

  在河南这两年的时间,我最大的收获就是老老实实做人、踏踏实实做事,这是实现目标的捷径。“用心带团队、做最好的自己”的理念在我心里扎了根。

  意气风发——

  从办事处经理到大区总监

  正当我春风得意的时候,公司又颁布一道指令:我荣升为华北大区的营销总监。来到北区我才知道什么是“满目疮痍”:没有规矩、没有体系,大家在不和谐的环境中搞来搞去,发生过办事处经理被经销商砍成残废的恶性事件,也发生过经理和总监当堂对骂的事件,我是在四年内的第五任总监。

  我的第一要务就是组建队伍,把大区的各种职能人员的岗位确定下来,把人招聘到位。接着从最弱的办事处着手建立标杆市场,做给一些自认为能力很强的办事处经理看。

  做给你看(示范)、教给你干(辅导):我来到华北区做的第一件事情是:在全国倒数第一的办事处进行的集中作业。组成个20人的队伍,由我和总部的一名经理做大队长和总指挥,从早上7点一直到晚上12点,连续20天,把整个市场翻了个底朝天。
从此,该办的业绩节节攀高,集中作业的方法在北区成了一种提升市场的模式。
之后,我开始在北区各个办事处市场走访,整整半年的时间,我都和办事处的经理在一起,基本的套路是一起协同走访区域市场,召集办事处员工开业务会。共有四个关键动作:1.业务队伍的“传帮带”,形成“师傅带徒弟”的文化;2.辅导经销商,让他们知道自己该做什么,哪里做的不足,而不是一味地对他们进行压货、训斥,让经销商看到区域市场的机会和远景;3.开会和培训,把对市场的建议、要求用培训的方式传递给区域业务人员和终端导购人员,倒逼办事处经理跟销售工作;4.召开经销商会议,我把会议流程及要求、会议议程、开幕词、邀请函等模版做出来,发放到各个办事处,只要稍加修改便可举办经销商会议。半年之后,华北大区销售开始从全国倒数第一慢慢往前追赶。

  接下来的动作是辅导并支持大区的职业经理,让他们主抓渠道和职能工作,我则慢慢退出这种奔波的工作方式,把职业经理推向前台,我则隐退幕后做更重要的工作。

  我在北区做了三件值得欣慰的事情:1.建立了稳定的销售队伍和体系(规矩);2.关键岗位有合适的人任职(人员梯队);3.建立了稳定的经销商服务体系(经销商基础)。从此,北区在公司的地位和三年前相比不可同日而语。

  破茧成蝶——

  从大区总监到全国总监

  在2011年3月,我到上海营销总部赴任,在很多人看来这是一件可悲的事情,在他们看来,一员立下赫赫战功的将军就这样被毁了。事实上并非如此,将军总有英雄迟暮的一天,不要等到自己像被吮吸干净的甘蔗渣扔掉,而应该及时调整自己的心态。在以结果为导向的民营企业中,没有被扫地出门的经理人对企业都有价值,如果能华丽转身——做到运筹帷幄之中决胜千里之外,也许是今生最大的收获。

  在上海我用整整一年的时间,和各路高手学习、切磋、悟道,当我清晰地看到自己未来时,于2012年2月28日,在为公司站完最后一班岗后果断离开。高建华先生有一本书叫《笑着离开惠普》,我做不到他那么洒脱,但也能够没有任何遗憾地离开了这家服务八年的企业,奔赴新的征程。

  王明夫先生说:“态度决定命运,气度决定格局,底蕴的厚度决定事业的高度。”这是营销总监炼成的关键。经理人处在不同的阶段有不同的侧重点,如果浓缩到一张平面图上,可提炼出关键的三点,分别是:做人与做事、业务能力与带团队能力、心态与行为,虽然理解还有些肤浅。但我以个人的感悟并辅以具体的案例,向在成长路上的经理人展示一副总监成长的路线图,也许不清晰,但真实;也许不完美,但可借鉴。

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