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关于“自我推销”的一个惊人秘密

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  要如何才能留下一个好印象,不管是为了找一份好工作,获得一次升值的机会,或者是把销售额做上去?关于这个问题的建议在市面上已经多如牛毛——比如说,提前多排练几次,说话的时候要足够自信,跟对方要有眼神交流等等等等。然后,几乎所有的人还会告诉你这么一条,千万别过度谦虚——最好是能把自己过往的成就都强调一遍。这个最后的一条建议看上去很合理,因为大部分人都会以为,一个人过去取得的成绩是对方决定招不招你,要不要跟你合作的最重要的一条,但事实果真如此吗?

  答案是,No。

  因为,当我们在选择公司员工,提拔对象,或者合作伙伴时,比起一个在过往已经取得傲人成绩的候选人,我们会更喜欢那个成功向我们表明,自己在未来能够取得同样成绩的候选人。为什么?因为,我们存在一个偏见,这个偏见我们自己无法觉察,但它会让我们更青睐后者——即比起一个功成名就的家伙,我们似乎更加待见那个前程无量的家伙。

  由斯坦福大学和哈佛商学院的专家们开展的一系列研究就非常清晰地向我们展现了这样一幅图景——我们会毫无意识地就更加偏向一个人的潜力,而非他取得的实际成绩。在其中的一项研究中,他们让多名参与者扮演NBA球队经理的角色,并让这些经理跟一名球员签订合同。为了评估该名球员的能力,这些经理可以拿到球员五年的数据(得分,篮板球,助攻等等)。不过,这类数据被描述成了两个版本:既可以指球员在过去五年内已经取得的成绩,也可以指经过预测的,球员在头五年将会取得的成绩。也就是说,就同一组数据,实验者对不同经理的描述是不一样的。

  然后,这些经理接到了这样一个问题:“你们愿意为这个球员的第六年支付多少钱呢?”结果,那些以为数据是球员未来五年的预测成绩的经理们,比起那些以为数据是球员过去五年已取得成绩的经理们,每年愿意多支付近100万美元(前者是525万美元,后者是426万美元)。不仅如此,那些拿到预测数据的经理们也更愿意相信,这名球员在未来会得更多的分数,并打入全明星团队。

  同样的结果也发生在一个针对招聘的实验中。在这个实验中,参与人员需要模拟类似面试官的角色。这里的候选人同样分为两类:一个在过去两年内已经被证明具有杰出的领导力的候选人,我们把他叫做实力派,一个没有实际经验,但是领导力测试分数非常高的候选人,我们把他叫做潜力股(这两名候选人的其他背景相当,而且都非常出色)。

  结果,评估者认为在一家新公司,潜力股会比实力派获得更大的成功。(顺便要说一下,假如你问这些评估者,到底谁的简历更夺人眼球令人印象深刻,他们都承认是实力派,但是在选人的时候,他们还是会选择潜力股。)

  而其他研究则表明,当被问及那些具有潜力的艺术家和已经得奖的艺术家到底谁会得奖时,我们同样会更倾向于选择前者;当被问及那些具有潜力的厨师和餐馆,比起那些已经赫赫有名的厨师和餐馆,到底哪一类会颠覆行业时,我们也会更倾向于选择前者。不仅如此,研究人员还做了一个非常有趣的实验,他们为一则Facebook广告做成了两个版本:

  在一个版本上,他们把一个单口相声演员称为是下一个家喻户晓人尽皆知的巨星;而在另外一个版本中,他们把同一名演员称作是有可能成为巨星,在未来的一年,这名演员就可能家喻户晓人尽皆知。结果后者,也就是强调演员潜力的那则广告,它的点击量和被喜欢次数要远远高于前者。

  也许你也会想,选择一个有潜力成为实力派的,而非一个真正的实力派候选人,这种做法看起来既有风险,本质上来说又不够理性,为什么我们还要这么做呢?这些研究的发现或许会让你咋舌——有可能成功,比起已经成功,因为有了不确定性,所以要更有趣。当人的大脑碰到那些不确定的事情时,为了一探究竟,往往会在上面花上更多的注意力,这就使得他们对这类信息的处理更加漫长也更加深入。也就是说,那些具备巨大潜能的候选人比起那些功成名就的家伙,让我们更加费劲地思考。当这个候选人证明自我潜力的信息能够取悦我们的时候,上述的这种额外的信息处理就会诱使我们(通常情况下我们自己是无意识的)对这个具有潜力的候选人产生更正面的印象。(注意:候选人证明自己潜力的信息必须能够吸引评估者并让他们信服。在另外一项研究中,当候选人仅仅是被描述成有巨大潜力,但是又没有实际的证据支撑这种说法时,评估者对实力派的喜欢要远远高于潜力股。)

  这些发现说明了什么呢?当你在推销自己的时候,你或许要换一种方法,而不是凭直觉行事——因为你的直觉很有可能就是错的。相比你的过去,大家可能更容易被你的未来吸引到,不管他们自己有没有意识到这一点。想想看,你要怎样让面试官对你的潜力信服呢?

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