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产业探索之制造业:工业4.0落地典型案例之红领

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  毕友一言:

  如果选择做一粒水珠,就请坚定地融入湖川,即使浪高沸天,不躁,不显。

产业探索之制造业:工业4.0落地典型案例之红领

  信息工业化的本质是以信息化与工业化深度融合为引领,以3D 打印技术为代表,从而实现个性化定制的大规模工业化生产,进入信息化和互联网条件下的个性化制造。其先进性在于以工业化的效率控制成本,制造个性化产品,增强竞争力。

  2012年以来,中国服装制造业订单快速下滑,大批品牌服装企业遭遇高库存和零售疲软,企业经营跌入谷底。而青岛红领集团通过大规模个性化定制模式,迎来高速发展期,定制业务年均销售收入、利润增长均超过150%,年营收超过10亿元。

  红领是全球化的一家西装100% 定制的公司。顾客不仅可以在一分钟内拥有专属于自己的“版型”,还可以在网上自主设计,自主选择自己想要的西装款式、面料、裁剪、纽扣的样式数量、刺绣的内容,甚至每一处缝衣线的颜色和缝法……七个工作日后,顾客将收到完全属于自己的个性化定制西装,成本仅是非定制西装的1.1 倍。

  大数据技术成就大规模个性化定制

  红领通过数据建模,能在一分钟内完成“一人一版,一衣一款”,在所有细节上达成个性化定制,在流水线上做到大规模工业化生产。


  红领的西服生产车间极为干净整洁,经裁剪后大小不一、颜色各异,同时配有射频识别电子标签的布料通过车间上方的吊挂(类似火车轨道)在298 道工序间流转,超过1000 名工人在流水线上通过电脑识别终端,熟练有序地忙活着。扫描每块布料的电子标签后,工人就能在终端上看到顾客要求的工艺标准和操作要求,根据里衬、扣子、袖边等技术数据,进行手工或机械缝制,每个工人右上方挂着少则十多种、多达上百种颜色的缝线,以满足顾客各种个性化的缝制要求。整条流水线运行极为顺畅,交接环节之间几乎没有多余工作量的积压。在红领生产车间的最里层, 是CAD(Computer Aided Design)、研发、物料配给和生产管理等部门,它们在车间与流水线同步办公。每块布料配备的射频识别电子标签上的数据,是CAD 部门为每个顾客进行大数据制版后,分解到服装各个部分制作工艺的数据,数据会传输到布料配给部门,裁布机器会自动按照订单要求准备布料,进行个性化裁剪,裁剪后的布料挂上电子标签进入吊挂,开始了在整条流水线上流转的旅程。

  西装定制通常有两种模式:一是找到心仪的裁缝根据多年经验为自己量身定制,手工量体,手工打版,用廉价衣料手工制作毛坯,顾客试穿后反复修改⋯⋯这种定制的周期长,国外西装定制一般都需要三到六个月才能收到成衣,且价格高昂;二是找到服装制造厂家通过套号进行加工制作,也即不给顾客单独打版,而是通过成衣标准版型进行加减套号,进行标准号的归号后,在车间进行生产。后者是最为常见的西装定制模式,事实上并非真正的私人定制,顾客没有专属版型,同时选择空间很小,效率也不高。“国内某著名西服品牌的一条小型定制生产线,一天产量只有五套。”红领集团凯妙品牌经理杨召奇说。红领的颠覆性正在于其不仅通过数据建模能够在一分钟内实现“一人一版,一衣一款”,且在所有细节上实现个性化定制,让消费者成为服装设计师,同时在流水线上实现大规模工业化生产,无论来自哪个国家的订单,从量体、排程、定制、生产到出厂,全过程交付时间只需要7 个工作日,产量则提升至每天1 500 套,成本仅为非定制西装的1.1 倍。由于C2M模式没有库存,其整体成本事实上低于非定制西装,因此具有强大的市场竞争力。

  那么,红领的CAD 部门如何实现为每个顾客进行数据建模打版,并有效地分解成衣,将数据流转至车间的每一个工人,从而将个性化定制产品做到大规模工业化生产?

  红领专注于西装定制,目前的客户60%分布在美国,30% 分布在欧洲,10% 在国内。在过去十多年,红领积累了超过200 万名顾客个性化定制的版型数据,包括版型、款式、工艺数据,如各类领型数据、袖型数据、扣型数据、口袋数据、衣片组合等各种设计元素。西装数据建模打版过程涉及很多细节,一个数据的变化会同时驱动9666 个数据的同步变化,相互之间是强连接关系,也因此才能确保衣服贴身合体。“自动生成版型很复杂,一要有大量的数据,二要有很多运算规则。” 红领集团常务副总裁李金柱说。

  基于过去十年累积的数据,红领研发出了一个个性化定制平台——RCMTM(Redcollar MadeTo Measure,红领西服个性化定制),建立起一个人体各项尺寸与西服版式形状与尺寸之间的数据库。基于数据库,红领可以实现用制作建筑图纸的方式,在电脑上基于数据库的运算模型,根据顾客的身体数据进行计算机3D 打版。在RCMTM 平台上,顾客只需通过红领独创的“三点一线”量体法采集到身体18 个部位的22 个数据,输入RCMTM 平台,系统就会进行数据建模,在一分钟内形成专属于该顾客的数据版型,再将成衣数据分解成一道道具体的工序,跟随电子标签流转到生产车间每道工序的电脑识别终端上进行加工。“采用CAD 模式进行服装打版从理念到编程都不是很困难,也并非红领首创,但由于人体是个非常复杂的模型,要真的将CAD 的理念从概念落到现实,需要一个非常巨大的数据库,在大数据的基础上进行建模,这个数据库的容量越大,基于这个数据库做出的计算模型就越精准。”李金柱说,“目前红领拥有的数据量超过百万万亿,可以覆盖99.9% 的个性化设计需求。”

  “数据输出时只有计算机认识,但输送到每个工序时会形成工艺指导书。每个工人不知道最后的成衣是什么样的,但他知道自己所在工序每次加工需要做的事。定制非常复杂,但拆解到每道工序必须非常简单,否则工人没法工作。” 红领集团信息中心总监米庆洋说,“如何拆解成衣是最复杂的,因为定制的每件衣服都不一样,但我们又要实现流水线生产。在红领,整个拆解过程是通过计算机系统自动形成的,这是最核心也是最难的。我们做到了是因为专注于个性化定制十余年,积累了海量数据,同时在系统中慢慢根据数据研究拆解规则,不断去尝试各种运算规则,这个过程非常痛苦。虽然我们现在成功了,但让我再去做我都不愿意,实在太难了。在数据建模的过程中,客户描述是很模糊的,系统必须能自动填充进去。例如顾客选择了一个袖子,应该搭配一个什么样的袖形?选择了一个驳头,驳头宽要怎么搭配才好看?凡是顾客不能清晰描述的,大数据系统都会通过运算进行最佳匹配。”目前,红领大系统中包含20 多个子系统,全部以数据驱动运营:每天系统自动排单、自动裁剪、自动计算、整合版型, 一组客户量体数据完成定制、服务全过程,无需人工转换、纸质传递,数据完全打通、实时共享传输。

  “过去十多年,我们就像爱迪生发明电灯一样,换了几百种材料后才找到‘钨丝’。”李金柱说,“例如,腰围、立裆数据关联,开始设计的规则是腰围加大立裆随之加长,但后来发现这种关联是错误的,因为没有考虑到人体的复杂性,于是规则再次发生变化。如今,这套系统仍在完善中,但不满足率已降低到万分之一。”“再以肩形为例,应该怎么去定义肩形?应该定义到几个?定义完后,版应该怎么处理,程序应该怎么处理,车间工人应该怎么去做……这些东西都要考虑到。”米庆洋说,“定制的趋势是越来越复杂,但复杂的前提是车间工人能做,车间的流水线能更有效地运行。因此必须让系统慢慢地去寻找平衡点——版型要好,车间工人也能做,同时还要考虑成本和系统的稳定性。整个系统最重要的设计原则是准确率、效率、低成本(减少人)。这是一个持续完善的过程。”

  大数据制版结束后,数据进入生产车间。每件衣服尺寸不一样,面料不一样,工艺不一样,线不一样……衣服怎么裁?裁完以后怎么把布料分配到每条线上去?流水线上的每件衣服都是不同的,如何实现标准化?从数据到版型,到裁剪,到缝制,到熨烫,到质检,到入库……如何让每一个员工都做对?同时还要实现高效率和低成本。所有这一切需要红领对生产线进行重构。张代理和所有工人一样,在车间有固定工位,带领工人一起研究,从一个班组开始测试,然后逐渐扩展到整条流水线,再到整个车间,最后扩展到两个车间、三个车间,用10 年时间逐渐重构出了独一无二的大规模个性化定制的工业化生产车间。

  事实上,把复杂的事情做到最简单就是高度标准化:一是合理拆解成衣,拆解到每道工序上具体应执行的工作;二是通过严密的算法程序,测算出大批量个性化生产每个点应该安排的工作量,每道工序的工作时间等,在样衣车间测试完后到生产线上去做,避免造成产能浪费。“流水线作业的特点是上道工序没有做完,下道工序就没法做。每个点每个工时都不一样的,我们对每个点进行测算,包括流水线作业顺序、质检顺序等,以实现流水线最高效率顺畅运转。”李金柱说。在红领的生产车间,电子标签让每个工人都在线上工作,把做西装的所有工作高度标准化到每个细节,工人不用思考,只需执行。如今红领的生产车间每天产出1 500 套定制化西服,且都是一次制作完成。

  以客服中心为中枢、以节点管理为核心的组织再造

  “个性化是标准化的最高境界,把标准化的点都分到不能再分了,就是最高境界的个性化。我们不靠人靠系统,不靠自律靠体系。”

  为配合商业和制造模式的颠覆性变革,过去10 年,红领在管理上同步推行以客户需求为中心反向整合组织资源、以节点管理为核心的组织再造。

  首先,红领全面整合和清除冗余部门,将原有的30 多个部门整合为六大中心进行协同管理:供应链中心、生产中心、客服中心、财务中心、信息中心、人力资源中心。“原来是层级化管理,现在是平台化管理,无障碍点对点。以供应链中心为例,它囊括了仓储、供应、研发、设备、生产等部门,整合是为了更好地协同从而最高效地满足客户需求。”红领集团供应链中心总监李德兴说。同时建立以客服中心为神经中枢的管理模式,客户的所有需求全部汇集至客服中心,客服中心点对点直接下达指令,调动公司所有资源进行满足。“客服中心的每个节点对外代表红领集团、对内则代表客户需求。”红领集团客服中心总监李海滨说,“我们可以给任何部门的任何岗位直接下达需求指令。”红领借此消除中间层级,把客户需求与公司能力之间隔着的“墙”全部拆除,完全做到以客户为中心。与以简化结构、以客服中心为中枢的管理结构相匹配的是建立以节点管理为核心的管理模式。所谓节点管理即点对点的高效率、扁平化管理模式,客户需求可以直接下达给节点员工而非部门主管,客服中心因事找岗,但如果员工在工作中遇到困难,可以向主管寻求支持。在考核上,当任务完成后,需求部门会给任务完成部门的主管打分,部门主管再根据打分情况对部门员工进行考核,即点对点机制下的部门主管负责制。“在红领,所有工作都是点对点。董事长、总裁都很少签字,我也不多。”李金柱说,“职位依然存在,但职能已经转变。管理者更多承担的是服务和支持工作,建体系和流程。节点管理体系不会自动运行,需要管理者去推动,同时考察体系运行的健康状态,管理者需要根据企业内外部环境的变化持续完善管理体系和流程,消除运行过程中的瓶颈和障碍。”

  节点管理模式的核心是标准化、规范化和体系化,把每个点需要员工用经验和能力去解决的问题通过系统全部解决,每个岗位的权限非常清晰,员工只需要操作执行即可,但在每个岗位工作的员工有义务发现问题并反馈。“客服人员说的每句话、做的每件事系统上都有;工人也一样,一刷卡,需要做什么写得清清楚楚,不需要他们过多地去发挥。德国制造强有两点原因:一是无人化,能不用人就不用人,二是高度标准化。”李金柱说,“个性化的定制也好节点管理也好,最根本的要求就是高度标准化。把很多不规范、不标准、靠经验的东西全部标准化。所谓个性化就是标准化的最高境界,把标准化的点都分到不能再分了,就是最高境界的个性化。我们不靠人靠系统,不靠自律靠体系。在过去11 年,红领的管理变革与制造变革是同步进行的,专注地把它们研究和应用到极致。”

  来源:中欧商业评论、网站,小毕综合整理

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