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传统企业成长之:互联网对生产端的影响

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毕友一言:

  在困难和容易之间,选择了容易;犯了错,却借由别人也会犯错来宽慰自己;鄙夷一张丑恶的嘴脸时,却不知那正是自己面具中的一副;侧身于生活的污泥中,虽不甘心,却又畏首畏尾。

传统企业成长之:互联网对生产端的影响

  2015年两会,李克强总理提出“实施“互联网+”行动计划,推进互联网和制造业融合深度发展,”到2015年11月,中央经济工作会议习近平主席提出的“供给侧结构性改革”。从宏观政策层面,对微观消费者,互联网都渗透其中,越来深刻地改变着生产、生活方式。倒逼身处其中的企业适应新环境,做出改变。

  本期毕友“产业转型”系列,将聚焦互联网对生产端,从互联网对生产制造发展方式、企业竞争环境、企业组织管理三个方面展开,梳理相关内容,供大家参阅和思考。


 “互联网+”引发制造业发展方式深刻变革

  “互联网+”推动生产制造模式变革,智能制造成为新型生产方式。互联网在制造业领域应用日益广泛深入,推动生产制造向着数字化、网络化、智能化方向发展。工业信息系统通过互联网实现互联互通和综合集成,促进机器运行、车间配送、企业生产、市场需求之间的实时信息交互,原材料供应、零部件生产、产品集成组装等全生产过程变得更加精准协同。工业云平台成为新型生产设施,为研发设计、加工制造、经营管理等生产经营活动提供资源支撑和服务保障,工业生产要素实现优化整合和高效配置。3D打印重塑产品生产组装方式,虚拟设计、精准制造、数据制造的能力大幅提升。工业大数据应用将贯穿设计、制造、营销、服务全过程,成为生产辅助决策的支撑,更成为企业生产的重要生产要素。

  “互联网+”推动产业组织创新,网络化和扁平化成为企业组织结构的新特征。通过利用互联网,工业企业生产分工更加专业和深入,协同制造成为重要的生产组织方式,只有运营总部而没有生产车间的网络企业或虚拟企业开始出现。例如,小米公司总部只有研发设计人员,其生产、物流、销售等业务全部外包给合作企业,并通过互联网与合作伙伴进行业务联系,运营着庞大企业网络。网络众包平台改变了企业的发包模式,发包和承包企业呈现网络虚拟化,承包企业得到了精准遴选,分包项目管理更加精准。电子商务的发展使得企业营销渠道搬到了网上,丰富了产品销售渠道,拓展了销售市场、降低了营销成本。供应链集成创新应用,使每个企业都演化成信息物理系统的一个端点,不同企业的原材料供应、机器运行、产品生产都由网络化系统统一调度和分派,产业链上下游协作日益网络化实时化。

  “互联网+”推动产业结构升级,制造业服务化成为产业发展新趋势。制造业服务化发展有三种主要形态:一是工业企业利用互联网开展远程运维、远程监控等信息服务,实现制造服务化转型。如,装备制造企业利用互联网开展装备的远程运维业务,不仅提高了产品附加值,而且实现了从制造产品为主向提供工程承包和远程运维服务的转变。二是工业企业在推广应用互联网的过程中,衍生出信息系统咨询设计、开发集成、运维服务等一系列专业性信息服务企业。三是工业互联网在应用中产生各类平台型服务业,专门为工业企业提供研发设计、生产制造、经营管理、市场销售等互联网信息平台服务,衍生出众筹、众包、众设、行业电子商务等新型信息服务企业。

  “互联网+”推动产业创新方式变革,协同创新成为产业技术创新的新模式。互联网突破了地域、组织、技术的界限,整合了政府、企业、协会、院所等优势资源,形成跨领域、网络化的协同创新平台。越来越多的跨国公司通过互联网,将分布在全球各地的研发中心连接在一起,有效提升了跨国研发效率,形成创新资源配置国际化、响应市场需求快速化、整体运行高效化的全球研发创新网络。由德国工程院、弗劳恩霍夫协会、西门子公司等组成的创新网络,整合了基础研究、应用研究、技术开发等多种资源,成为德国实施工业4.0战略的中坚力量。美国推出国家制造业创新网络计划,准备在十年内建成45个面向不同领域的扁平化和自治型的联合创新研究所,目的就是通过建设协同创新网络,确保其在先进制造领域的领先地位。


互联网时代企业竞争力的重构

  进入到互联网时代,信息可以无障碍地流通于企业内外,消费者能够以更广泛的角度和更快捷的方式了解企业的信息,彼此能够跨越地域和时间的隔离,频繁地把对产品和企业的评价进行互动,形成对企业前所未有的影响力。过去基于一切信息不对称下的企业优势资源,在互联网让世界扁平化的过程中,越发显得弱化甚至于消失。这个时候,企业的竞争优势,实际上已经从专注于内部产品的生产制造,开始向外转移至对用户的分析与服务,以及对整个产业生态系统的构建及合作上,价值的内涵依旧是企业的产品,但牵动价值的引擎不再专属于企业和生产制造部门,而是同属于与用户建立最终联系的客服部门。在互联网时代,企业要想存活,其专业化能力不仅仅体现在具备产品竞争力,还体现在更好地建立和维系与用户的互动关系的能力,更好地为行业合作伙伴带来商机和共赢价值的能力。也就是说,企业首先要具备的不是产品竞争力,而是全新的流量竞争力和平台竞争力。


打造流量竞争力,把用户留在身边

  流量竞争力包括创造流量和了解需求两个切入点。在过去,流量可以理解为人流量,靠的是店铺的地理位置,所以黄金地段永远是企业竞争的焦点战场,因为那里的人流量最多,带来的商机最大;但是在网络经济中,即使企业以高价赢得市区最繁华的商业地段,也不见得就能让巨大的人流量转化为利润价值,用户可以在线下商店试用商品,然后通过手机寻找到最便宜的网店,一键实现购买。同样,过去靠降价促销的手法引来的抢购一阵风也不可能持续。互联网带给我们的思想革命,是“羊毛可以出在猪身上”,敢于不从产品本身赚钱,才有了免费思维的出现。后来大家发现,免费才是最能获得流量的武器,所有的互联网公司对此早已谙熟于心,而最近微软终于跨出重要一步,Win10免费提供给全球用户,标志着这家老牌IT企业真的开始向互联网转型了。免费思维是提升用户竞争力的至关重要的一步。

  当然,企业必须学会更准确地了解用户需求,这里面包含两个误区,一个就是通过传统的问卷调查方式获取用户需求,但用户往往并不知道自己想要什么产品,而是关心是否有产品可以解决问题。当年福特的名言:假如我问客户想要什么的时候,得到的答案可能是速度更快的马车。另一个就是坚信创造客户需求的理念,以技术领先为导向,相信自身能够预判用户需求,当年IBM早于微软研发Win95之前推出了OS2操作系统,功能更强大,占尽天时地利,但最终败北,原因在于自身在做市场调查之前已经给用户设置了一个产品框架,用户只能在1和2之间选择,但其实用户想要的是3。所以开放式创新和参与式互动才成为现今很多企业的目标,让用户参与到产品的制造过程中,能够最有效地与用户需求吻合。


打造平台竞争力,让合作伙伴帮你赚钱

  互联网让传统的产业链变成了彼此连接的产业生态系统,优秀的企业一定是能够为生态伙伴提供价值的,而不是独善其身、一人专美,而打造平台就是最好的与人合作的方式,越来越多的企业都从产品化走向了平台化。

  平台竞争力包括大数据能力和基础服务能力。平台赖以生存的基础一定是大量的用户群体,所以不是每个企业都能够做成平台,必须是已经有了稳定的用户规模的企业才会进行平台化转型。用户数背后就是用户的大数据,腾讯通过微信、阿里通过淘宝、百度通过搜索掌握了大量的互联网用户数据,通过数据的挖掘,企业能够真正了解用户的偏好,能够有针对性地定制营销服务,这就是平台最大的财富。

  正因为有了大数据资源,才会吸引更多的中小商家和行业外企业加入平台,提供各种各样的产品,平台提供者需要做的就是维护好这些进来做生意的企业,给他们最基础的服务资源,比如支付能力、计费能力、宣传渠道、广告位等,帮助这些商家赚钱的能力是平台的核心竞争力。最近,微信利用几家企业广告的发送,制造了不小的话题。收到宝马广告的用户着实兴奋了一下,而收到可口可乐广告的用户也小小心酸了一把,大家乐此不疲地在朋友圈晒图,微信实际上也就在让用户互相吐槽的过程中给了三家企业最好的营销服务。可以说世界上最好的商业模式,就是企业能够出租场地给许多商户,通过商户的收益赚取分成。


打造服务竞争力,给用户最好的体验

  最后,企业还是要回归产品本身,做好一个产品专家,思考怎样的产品能够为自己带来价值,这个价值一定是满足了前面两者之后带来的,而不是一开始就有的。

  产品竞争力包括极致的产品功能和良好的体验服务,传统工业时代的产品是以功能取胜的产品,功能越多越全才好。但是现在我们看到的明星产品,恰恰不是那些大而全的产品,往往就是靠一种核心功能打动了用户,获得了市场,所以才会有专注极致的产品思维以及由此构建的企业定位。

  另外,服务越来越成为产品价值的核心部分,上世纪90年代,IBM就已经开始转型为服务提供商,将硬件投入大量减少,将PC业务出售给联想,收购普华永道和几十家软件公司等等。现在服务的内涵进一步扩大,用户越来越重视良好的使用体验,比如简单易上手的产品,远胜过说明书厚厚一本的产品。

  在企业的竞争力重构上,不同的企业会有不同的侧重,但是一定离不开流量、平台和服务的维度。互联网带给企业的生存法则,就是从传统的“以我为出发点,以产品引导顾客”的思维中跳出来,转型为“以用户为中心,打造用户需要的产品服务”为目标。归根到底,互联网时代的企业如何重构自身的竞争力,可以总结为三句话:首先要考虑的是我能为用户创造什么价值?其次要考虑的是我能为行业提供什么价值?最后要考虑的是我能为自己带来什么价值?


互联网时代组织与人力资源变革

  1、从组织管控到合伙机制

  传统企业中,由于组织有边界,如何实现有效管控是组织发展的关键命题。组织如何提供持续服务,如何不断提高效率,如何营造文化,如何有效配置资源,如何合理分权等等,围绕组织管控产生了无数的课题和方法。互联网时代,平台化的运行模式,极致专业化的服务,速度化的响应,都要求最大限度整合资源,最大限度简化组织。由此,合伙机制因运而生,不但成为互联网时代企业满足客户的常有生态,而且成为企业内部建立协同的模式。

  互联网时代企业提到的合伙制与之前有联系,但绝对不同。它更是一种合作机制,一种协同机制,一种评价机制,一种分配机制。这种机制下,谁来都是一样,反过来,这种机制最大限度地整合了所有资源。所以,互联网企业中,没有老板,没有员工,没有高管,没有基层。只有共同合伙人,大家各自做出自己的贡献,在创造价值的过程中,通过交易或类交易的形式完成协同。合伙制导出了互联网时代组织与人力资源的第二大变革——分享机制。

  2、从绩效激励到分享机制

  传统企业中,战略-计划-预算-绩效-激励是企业运营的主线,围绕这一主线,如何将战略分解至各组织目标,如何将目标细化为可执行计划,如何配置合理预算资源,如何实现过程管理从而落实计划,如何有效激励,都是企业经营管理的核心问题,也由此产生了一系列工具与方法。互联网时代,在专业性的基础上实行合伙,在合伙制基础上实行核算,在核算明晰的基础上实行分享,成为最为简洁的组织内部运行法则。

  由此,越来越多的企业放弃了KPI、平衡记分卡等传统管理工具,开始推行内部类市场式运行模式,并按各自贡献,以约定好的分享方式共同参与价值分享。比如海尔提出的“人、单、酬一体化”,不论职务高低,不论组织层级,公司上下一律按每个人服务的对象价值、实现的价值获取相应回报。

  3、从人资管理到人才开发

  合伙机制、分享机制下,自然也就产生了互联网企业人力资源的主要变革方向,就是从以绩效为主线转向以人才发展为主线。以往人力资源的主要价值重激励轻发展,我想大家都有感悟,人才说起来是很重要,但时至今日依然是拿来主义,企业形成真正的有效人才发展体系的不多,反而是如何做好评价,如何做好激励、持续提升每个人的价值贡献度,这些是人力资源工作的重点。但在互联网时代,价值评价问题和激励问题已经被类市场化的机制解决:每个人所得多少,取决于自己做出的价值贡献,而不再是人力资源通过岗位评价、能力评价之类的操作来衡量。与此同时,互联网时代创新、平台、赢家通吃的特点,对人才的需求是前所未有的。因此,人才的获取与发展,是互联网时代人力资源的主题。

  传统企业中,人力资源管理在解决了企业用工合规、内部氛围和谐、人员管理有序的基础上,围绕着价值创造、价值评价和价值分配一条线,以更好焕发员工激情为目的,进行着一系列的管理活动。二十世纪九十年代后,在创新成为企业经营的主题背景下,又增加了围绕着人才标准、人才甄选、人才培养和人才使用一条线,以能力持续提升为目的,进行另一系列的管理活动。互联网时代,人力资源管理的两条线本质没有变化,但实现的方式方法却发生了巨大变化。前者以合伙机制为基础,以分享机制为落实,将原有的管理行为转化为了市场行为,后者以专业化为基础,以合伙制为保障,将原有的管理行为转化为了协作行为。

  至此,毕友“产业转型”系列,从消费端和生产端梳理了互联网所带来的影响,描述了传统企业所面临的新环境。接下来,将从系列开篇文中“刘强东PK马云:传统企业要不要做电商?”为切入点,梳理各方观点和实践,为转型中的企业提供参考。敬请关注。


参考资料:

1、新华网:“互联网+”:制造强国的新引擎;

http://news.xinhuanet.com/tech/2015-07/02/c_127975677.htm

2、华夏基石e洞察:从有界到无界,组织与人力资源变革的三大趋势

http://wx.shenchuang.com/article/2015-04-23/777982.html

3、中国信息产业网-人民邮电报(北京):互联网时代企业竞争力重构的三板斧

http://www.cnii.com.cn/wlkb/rmydb/content/2015-03/12/content_1544322.htm

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