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海底捞市值近千亿!张勇思考最多的却是怎么活下去

2018-09-26 17:32:56小毕 1049

对张勇来说,海底捞上市不是终点,可能也不是起点,而只是解决某个问题的一把钥匙。相信上市之后,张勇思考最多的问题可能还是:怎么活下去。

今天,海底捞(6862.HK)在港交所上市,开盘涨5.62%,报18.76港元,市值近千亿。而此前在A股和港股上市的9家国内餐饮企业中,市值过百亿的也仅有呷哺一家。市场对海底捞表现出的信心,对于刚经历过寒冬的餐饮市场来说,无疑是一剂强心剂。

「餐饮行业是一个非常复杂的体系,产品、供应链、门店运营、品牌等,只要有一个短板就很难做大。一个餐饮企业在10家店的时候能做好,不代表它在100家店的时候也能做好。」一位餐饮行业资深人士向野草新消费表示。

这样的问题,海底捞也同样会遇到,或者说正在遇到。2018年上半年,海底新增的71家门店带来了营收的大幅增长,但同店增长却从14%降到了6.4%,新开餐厅的翻台率也只达到了4.2。

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虽然出现很多新的问题,但从1994年到现在的24年里,海底捞每个阶段都在用不同的形式、方法克服,直至走到今天上市。就像张勇说的:「这个世界上没有一把钥匙能打开所有的锁,我们所有的办法都是解决当前。所以我们要不断精进,不断完善。」

充满矛盾的海底捞

从1994年诞生的第一天开始,海底捞就处在一个不断遇到问题,不断寻找「钥匙」的状态中。这样的状态一方面表现为管理和经营上的推陈出新,另一方面也呈现出了一个充满矛盾的海底捞。

比如融资,张勇在很早的时候就表示:「如果用了投资银行的钱,就要按人家的计划开店。但生意人应该根据自己的情况和能力,该开几个店就开几个店。」在很长一段时间里,海底捞确实是完全依靠内生增长。

但2012年,四川简阳市政府公布了一份海底捞上市辅导计划,从那时起,我们就意识到,不融资是不可能了,海底捞终将走向上市。张勇当时对上市的解释是,作为一个没有背景的平民公司,做得越大麻烦越多,需要通过上市来寻求股东的保护。

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但现在看来,上市恐怕还要多一层含义。招股书中,上市募资的用途中,有15%是用来偿还银行的贷款融资,海底捞终究还是拿了银行的钱。

再比如家文化。张勇一边倡导亲情式管理,一边又直言:「家文化本身就是媒体、(黄铁鹰)教授还有我们员工自己想象的。现实是残酷的,我不能天天靠理想过日子。」

他说得很现实,但海底捞面临的问题更现实,没有哪家企业能一成不变地一直走下去。「我拜访了几十家餐饮企业,问每个人同一个问题:什么是变的,什么是不变的?这是所有餐饮企业都要面临的挑战,即使现在什么都做得很好了,依然需要不断地创新。」一位餐饮投资人说道。

同样的问题抛给海底捞,不变的恐怕只有服务。服务这两个字是「不会熬汤、不会炒料,连毛肚是什么都不知道」的张勇,卖出20万串麻辣烫才悟出来的。张勇认为,顾客对餐饮品牌的认识都来源于底层员工,而不是老板。所以,为了维持这种不变,海底捞的做法是:把所有的权力集中在基层。

比如员工的打折免单权。虽然张勇也不知道怎么控制成本问题,但凭着直觉,张勇就敢拍板:「因为只有他(服务员)才知道,是不是把油撒客人身上了,或者菜是不是咸了。」

「在餐饮行业,培训不是最重要的,因为技术含量都不高。做好餐饮行业,服务取胜是关键。」反过来再看海底捞矛盾的地方,恰恰也是其创新的地方,不断的变化恰恰是为了保证「服务」的不变质。融不融资,是不是家文化,对张勇来说从来都不是原则性问题,而是这把钥匙能不能打开现在的锁的问题。

为什么海底捞你学不会

2016年,张勇在采访中,曾咬牙切齿地说过一段话:

「当员工达到几万人的时候,一定要靠流程。但其实大多数高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定,扼杀了员工的积极性和创造性。如果愚蠢的流程和规定比竞争对手少一点,就能脱颖而出。」

张勇在说这句话的时候,一定忘了他自己也是这些「愚蠢的流程和规定」的制定者。张勇曾为海底捞细化过KPI,也尝试考核过翻台率,但最终都导致了服务的变形。「最好笑的是手机套。有的客人说不用套,结果服务员趁你不注意的时候,把手机抓过去给你套上。这是干嘛?因为不这么干要扣分啊!」张勇也很无奈。

但总得考核,最后张勇的办法是:去掉所有KPI,考核柔性指标。

「我发现,在餐饮行业里,柔性的指标起决定性的作用。顾客满意度可能没办法用指标去描述,但我们可以感知。一家餐厅好不好,我们其实非常清楚。」敢这样去做考核的恐怕也只有张勇了。

可以看出来,这样的野路子也并非是张勇愿意用,只是现代化的管理也尝试了,结果却起了反作用。「你看,我想了那么多激励措施,还跟他们讲情怀和梦想。他们也都听得懂啊,但事实的真相不是这样的。所以我觉得有时候正式的东西和非正式的东西都要充分考虑到。我们学了太多正式的管理,不是说它不好,但它的边界很明显。」

从2010年开始,张勇几乎每次对外讲话都要强调流程制度的重要性,如果从2004年海底捞第一次有制度和分工开始算,张勇研究流程制度研究了14年,但最终的结果却是:餐饮行业支撑不起一个现代化的管理体系。

劳动密集和低附加值的特点,决定了海底捞和中国的餐饮企业们,每天都要面对一些很现实、具体的问题,而这些问题的答案,没有一个是现成的。张勇所面临的问题,其实也是每一个餐饮老板都要面临的问题。

海底捞之所以突出,「最了不起的就是它能够克服发展阶段中的每一个问题。」一位资深的餐饮从业者如此评价。

海底捞每一套流程制度和管理范式,都是自己一个个坑蹚过来的,不是张勇的天才,也没有管理学大师的指导。海底捞你当然学不会,而当然也不用学,张勇对此也给出过自己的回答:

「很多管理者掩耳盗铃,连最基本的东西都故意不看,当然学不会。这个世界上总有那么多人闭着眼睛,我说:你把眼睛睁开吧,他就不睁开。」

最重要的还是怎么活下去

张勇此前所总结海底捞取胜的关键——服务,已经成为消费者对海底捞最深的印象之一。

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2018年海底捞用户评价词云图

所以很多人说,海底捞的核心竞争力是服务,但张勇并不这么认为。「我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么,是环境、口味、食品安全?还是服务品质?我发现最后都不是。我觉得如果人力资源体系打造好了,反而有可能会成为海底捞未来的核心竞争力。」

确实,餐饮企业在达到一定规模之后,其核心竞争力很大程度来自于背后的体系。而张勇反复强调的流程,不断积累的创新和变革机制,正在慢慢成为海底捞最核心的特质。

不久前,一位创业者对野草提过一个词,叫「系统竞争力」,说的是一个企业的竞争力应该来源于供应链、品牌资源、流程制度等一整套综合的模式,用到海底捞身上,再合适不过。

但随着规模变大,等待张勇和海底捞去解决的问题也越来越多。2014年,西贝的员工卧底海底捞之后,写下万字长文,核心只有一个:这是书上才能读到的成功企业的传奇故事。2017年,一个记者卧底海底捞之后,虽然只写了一千多字,但却曝出了包括老鼠在内的四五个严重负面问题。

虽然引起了广泛关注,但这却未必是真正牵扯到海底捞生死的大事。相比于此,未来还有更现实和棘手的问题等着它去解决:

一是财务结构上的隐患。海底捞现在的租金成本远远低于同行,但人工成本却高达30%,如果未来品牌影响力下行,租金成本一旦回归,纯利势必会受影响;

二是师徒制的天花板。师徒制能很好地解决现阶段的很多问题,但这个体系未来能支撑海底捞走到多大的体量,对海底捞而言,是个非常大的挑战。

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「我觉得很困扰,也没想到做这么大,走到现在也不知道往下该怎么走。」2015年,张勇在《中国企业家》杂志的采访中表现出来的焦虑,应该是从前、现在乃至未来的常态。因为哪怕过去所有的决策都是正确的,也不能保证未来能继续正确。

张勇焦虑地不是竞争对手,而是海底捞本身的不确定性。前面永远有一把全新的锁在等着他,而手里大把的钥匙却没有一把可以直接去打开。「机制,永远在研究机制。」这是张勇投入精力最多的地方,过去是,相信未来也是。

显然,对张勇来说,海底捞上市不是终点,可能也不是起点,而只是解决某个问题的一把钥匙。相信上市之后,张勇思考最多的问题可能还是:怎么活下去。