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日本消费社会演变史——窥见未来20年的中国

2019-03-19 10:17:34小毕 34119

在日本看零售企业时,有一种看到未来中国的感觉。所以今天想探讨三件事情:为什么要学日本、要向日本学什么,以及怎么样去学日本。

展开来讲,我们通过看日本整个宏观社会和业态变迁背后演变的规律,来找中国未来零售业会有什么样的机会存在。然后再从具体的企业着手,去看日本零售业态出现一些结构性变革的时间点,将之映射到当下的中国,看有什么启发。

日本消费社会变迁史,可映射到中国各线城市的消费现状

日本零售业变化趋势的背后,其实是一些最基础的商业要素演进、互动的结果,比如人口密度、城镇化水平、人均收入等。这套“公式”有很强的通用性,而且这些变量随着时间基本呈线性发展。

但中国其实是一个地理和阶层分化非常复杂的国家,所以日本横向演变的业态变化逻辑,放到中国会纵向地映射到不同的城市里。

用一个二级市场的分析框架“康波周期理论”来讲日本消费变迁的趋势。

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图:康波周期理论

这四个小周期,可以理想化地看成四个波长不同的三角函数,随着时间的推移会一直往前走。最终这四个向量会出现重叠——波峰重叠的地方,你可以理解成当时的经济很景气;谷底叠加的地方,经济就比较低迷。

总体来说,经济存在周期性的变化,而它反过来也会周期性地影响消费者心理。通过“康波周期理论”,我们就可以把整个日本宏观经济的发展历程给梳理出来,再结合消费者心理以及企业端的变化,基本上就可以把整个日本的消费社会全部复原。

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图:日本第一消费时代

举个例子,上图是用“康波周期理论”复原的日本第一消费时代图。红色区域代表这个周期属于上升阶段,灰色代表衰退阶段。四个周期叠加的地方,就是消费发展的黄金周期。

我们先分别看看日本的三大消费时代有什么特征和业态,在这个过程中,你可以思考它们分别对应着中国的几线城市。

日本第一消费时代(1954 年至1971 年)总体面貌是,吸收前三波科技革命成果,社会 & 企业设备投资空前活跃,消费者全民奔小康。人口从 0.9 亿上升到 1 亿,出生率 5%,人均 GDP 从 400 美元上升到 4000 美元,城镇化发展水平急剧上升,东京的地价也疯狂上涨。

1975 年左右,整个日本社会有将近 90% 的人都认为自己是中产阶级,这就是日本的“一亿总中流”现象。整个社会大量生产、大量消费,需求同质化导致消费同质化,消费同质化之后就是生活方式的同质化。

这个时期的代表性的消费品是“三大神器”,电视、冰箱、洗衣机。代表性零售业态是百货和 GMS,GMS = 连锁+超市+折扣店,主要满足“新中产” standard package 和 one stop shopping 的消费心理。

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图:日本第二消费时代

我们再看日本的第二消费时代(1971 年至 1991 年)。在 1980 年之前,由于两次石油危机和布雷顿-森林体系的崩溃,整个日本经济都很低迷。

与此同时,日本在第一消费时代经历了一个粗犷扩张时期后,很多企业意识到对于资源匮乏的日本来说,低成本,低消耗和高效率的运营是至关重要的,于是开始转向精细运营,比如柔性制造、工程管理,一些极具性价比的业态慢慢兴起。

1980 年之后,就是我们所熟知的日本泡沫经济时期。这里有一些比较有意思的标志,比如奢侈品狂欢,房地产泡沫(比如当时银座周边的地价,能买下美国整个德州)。这个时期出生率降低,已经出现老龄化的端倪了。

我们知道,第一消费时代同质化消费现象严重。但到了第二消费时代,出现了一些阶层分化。消费主题是从量变到质变,整个日本市场出现了一些不同的用户画像:

1. 注重标签的差异化,于是日本的潮牌诞生了,如 Stussy

2. 注重个人喜好而不是别人的目光,“创费”萌芽开始出现,如东急手创

3. 开始关注高性价比,出现两家代表公司,堂吉诃德和大创

4. 注重精神和文化消费,文化和产业开始互相渗透,如众多文化研究所的诞生

同时零售业也随着变化:GMS(大型综合超市)依然是市场主力,但品类杀手(Category Killer)开始崛起,尤其是在服装、家居、家电这些品类选择深度和性价比上,比 GMS 更有优势。

另外就是,极致低价和极致性价比业态,如百元店和 SPA 业态(企业全程参与商品设计、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式)开始出现。1985 年后,便利店业态强势崛起。因为当时已经出现了差异化消费的主题,便利店主打高频刚需,动销特别快。

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图:日本第三消费时代

接着,在泡沫经济破碎之后,日本的房地产周期开始上升,日本又出现了一个 Golden Cycle。

这个时期,日本已经出现了人口减少的趋势,出生率降到 0.8%,老年人口占比 30%,人均 GDP 低速增长,城镇化发展水平上升(主要因为老龄人口住在郊区不便)。

当时的消费特征是:

1. Brandless。从差异化时代走来,当泡沫破碎时,人们开始撕掉标签、隐藏标签,MUJI 就诞生于这个时期。

2. 注重高性价比。因为收入紧缩,人们不再为商品的高品牌溢价和高流通成本买单,优衣库这样的企业才能起来。

3. 注重感情寄托和连接,宠物经济市场开始兴起。

4. 日本开始步入了超老龄化社会,养老地产和老年劳动力再回流支援等新经济开始兴起。

5. 开始步入单身社会,单身人口占比 35%,出现了孤独死现象,一些生活支援服务和便利型消费受到青睐。

我们来看 1990 年到 2008 年这一段时间,日本的消费零售业态的变化:

第一个阶段,大家没什么钱了,在日本代表大消费升级的百货业开始迅速进入萧条;

第二个阶段, 便利店业态起得非常快,而且从时间、距离、商品的便利上转向消费者进一步提供心理上的便利;

第三个阶段,极致低价业态迅速崛起,大创、Seria 等日本百元店收入增长迅猛。

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图:日本零售市场业态分布

上面这张图是日本目前零售市场的业态地图,基于它和时间机器理论,下图是对中国零售市场发展的预测。

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图:中国零售市场未来发展预测

从图中可以看到,百货、商超、便利店、品类杀手(也包括导入 SPA 模式的企业)已经入场,在市场上占据稳固位置。但在三四线城市(对应到时间上,就是往前推十年),线下零售基础设施不是特别发达的地区,便利店可能没有出来。而五六线城市(再往前推十年),只有百货和商超,到了农村线下则只有夫妻老婆店。

值得注意的是,整个中国市场上有一个被忽略的部分,也就是下沉市场,这里目前线上是有拼多多,线下只有一些规模很小的连锁低价业态,还有一些夫妻老婆店。

中国下沉市场解法一:拼多多的终局可能是最懂零售的价值投资机构

针对中国下沉市场的解法,我要先讲两家企业。第一家是日本的折扣店堂吉诃德,我称之为“线下版拼多多”。第二家是日本的百元店大创产业,我称之为“下沉版名创优品”。

其实拼多多的出现,已经验证了下沉市场对于低价商品的需求,但线下版拼多多和连锁 5 元店业态尚处于缺位状态。那我们就来看看,堂吉诃德是否会是中国下沉市场的解法之一?

尾货的价格优势天然适合快速切入中国的下沉市场,但核心有两个点:一是如何把尾货的潜在价值发挥到最大;二是如何管理极为复杂的尾货商品和尾货供应链。中国目前的零售企业皆缺乏这样的能力,堂吉诃德是一个好的参考样本。

我们先来看堂吉诃德是一种怎样的存在?2018 年,其销售额超过了 500 亿人民币,门店数有 400 多家,单店销售额有一亿多人民币,SKU 在 10 万以上,整个公司客流量 3 亿人/年。

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图:堂吉诃德的收入变化趋势

堂吉诃德的创始人叫安田隆夫,石油危机时期,他产生一个想法——既然很多公司开始倒闭清尾货,整个社会在消费降级,但市场上只有百货,GMS,品类杀手店等业态,这些业态的商品价格又做不到很便宜,那能不能收尾货然后以极低价格卖出去?这就是他当时创立堂吉诃德的初衷。

他有三个营销策略一直被沿用至今的,也是堂吉诃德在早期致胜的法宝:

第一个叫“POP洪水”。拿到尾货商品,用手绘的海报把商品的亮点全部体现出来。

第二个是压缩陈列。看起来乱七八糟,和易寻易买易拿的原则相悖,但给你一种挖宝的感觉,很像拼多多娱乐式的消费体验。

第三个是深夜运营,夜间消费占日本整体消费的 50% 且市场空白。

我们知道,所有的零售公司都会做自有品牌,堂吉诃德也一样。它首先成立审批委员会,主要负责从店铺收集顾客需求,然后给到商品研发部门,中国的代工厂和品牌方负责生产,最后通过自有物流把商品配送到门店。

现在来画出堂吉诃德的“进化”过程,你可以看到,它的核心能力是“变废为宝”——卖尾货,收购运营不善的商业地产,并购破产企业,最后将他们变废为宝。

这就是一家卖尾货公司的终极形态——一家零售公司越来越像一个玩价值投资的 PE 机构。

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图:堂吉诃德的“进化”过程

那这也会是拼多多的终局吗?

极致低价的商业模式是天然抗周期的,经济景气的时候,可能活得比较一般,经济不景气的时候,可以活得非常好。

所以,拼多多在未来扩张的过程中,如果从卖尾货培养出将商品、将企业变废为宝这样的能力,它最终形态就会越来越接近最懂零售的价值投资机构。

中国下沉市场解法二: 5 元店可能是中国县域经济的下一个破局点

中国下沉市场的第二个解法,需要学习的样本是日本的百元店鼻祖大创产业,我称之为“下沉版名创优品”。

这里要先讲一下名创优品,看它未能满足的中国市场是什么。

名创优品比 MUJI 的定位低但比我们接下来要讲的大创定位高。你去东南亚会发现,名创优品的价格是大创的两倍,其实跟 MUJI 在 2005 年刚进中国的时候定位是一样的。所以,它可以在一二线城市利用“日本设计+中国制造”获得成功,打的是消费升级的旗号,但问题是很难下沉。

我们知道,中国一二线城市的人均收入是三四线的 2 倍至 3 倍,名创优品的 15 元价格带在三四线城市难以被接受,但拼多多的定位又太低,在这之间就存在一个 5 元至 10 元的价格真空地带。我觉得中国现在的市场可以用日本打消费降级的逻辑去做,类似于大创的 5 元店(所谓日本的百元店,折合人民币就是 6 元左右),有可能是中国县域经济下一个破局点。

我们来看看日本百元店的进化史。

大创是日本百元店的鼻祖,百元店一开始的逻辑跟堂吉诃德比较像,石油危机中大家都没什么钱,开始追求性价比,大创就诞生于此。

2000 年左右,进行了一次行业洗牌。现在整个日本百元店的市场格局是:大创、Seria、Cando 和 Watts。其中大创占了约 60% 的市场份额,可以说是一家独大。

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图:大创产业销售额和店铺推移

再来看一下大创的销售额和店铺推移。从上图可以看出,大创从 1990 年到 2003 年是极速增长的状态,这受益于经济危机。但是为什么在 2003 年增长放缓了?原因就是日本的百元店处于饱和状态,所以大创之后一直在做出海,但它的出海做的并不顺利,比名创优品差很多,也是因为出海定位没找对的问题。

大创在日本的加盟店很少,80% 都是直营店,而且有多种多样的门店类型,站内店、街边店等等,每个店都不一样。在门店管理上,比较值得一提的是,大创是一人店长制,其他都是兼职;它还会在货架的两端放一些主推商品,因为消费者去购物的时候,这里的注意力停留时间最长。如果商品出现滞销,大创就会调整它们的摆放位置。

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图:日本百元店行业总览

这里对比了日本的几家百元店的数据的特点,会发现大创的毛利在 30% 至 35% 左右(估测,大创未上市),而且在 6 元至 10 元这个价格带不会出现第二名;主打中高端女性消费的 Seria,毛利在 45% 左右,净利率高达 7%。运营效率方面,各家百元店都差不多,人力成本和租金各占 10% 左右。

那这里就有一个问题了,为什么中国没有类似于大创这样的公司出来?

5 元店需要极强的供应链规模效应壁垒,大创 SKU 有七万多,其他几家也就两万左右,这就对供应链的整合管理能力要求非常高。

所以,中国下沉市场解法之二,就要看能不能建立类似大创这样的供应链管理和整合的能力。

中国未来新零售的展望:7-11 的全渠道模式和日本的药妆店模式

讲完了中国下沉市场两个解法,接下来是我对于中国新零售模式的两个展望:一个是 7-11 便利店的全渠道(Omni) 模式,一个是日本的药妆店模式。

先来看 7-11 便利店的全渠道(Omni) 模式。

日本便利店大致经历了三个迭代阶段:最开始聚焦于解决用户时间和距离上的便利,之后进化到解决商品上的便利,最后是用户心理上的便利。如今的 7-11,已经是一个生活服务中心,而中国的便利店,目前还处在商品和心理上的便利之间。

7-11 从 2005 年开始就进行各种业态整合,设立自己的控股子公司。它旗下除了便利店外,已经有多种业态:比如有西武百货店、Loft 专门店,还有 Super market 和金融业务等。如下图所示,业态整合后的 7-11 ,已经形成了一个大的战略闭环。

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图:7-11 的业态整合和战略闭环

反观中国,虽然近几年的新零售发展也很迅速,线上和线下渠道的融合已经成为一种常态模式。但这离 7-11 的全渠道模式,其实还有很大差距。

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图:中日新零售对比

而中国互联网企业在做新零售线下扩展时,其实依然还是站在卖方角度,给消费者推很多酷炫的商品,展现模式的独到之处,核心还是引流和转化,缺乏对消费者痛点和需求层次的考虑。

中国企业必须要面对的事实是,在线下零售基础设施水平上,中国和日本还存在巨大差距。中国未来的全渠道要想发展起来,绕不过这个问题。

只有明白差距在哪里,我们才知道去日本看什么、学什么。