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传统企业在转型中如何做对“互联网+/-”法?

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  2006年,一篇《出租司机给微软员工上的MBA课》引爆互联网,成为刘润个人的第一张名片。

  2013年,卸下微软战略合作总监的战甲,他如是说:

  “今天是我在微软工作的第4876天,也是最后1天。从23岁,到36岁。……我不是为了另一份工作而离开我深爱的微软,而是为了个人的梦想。我计划在展开下一段精彩的职业生涯之前,间隔半年。”

  半年后,他从北极之巅旋身归来,创立了“上海润米管理咨询有限公司”,并接受了全球第一白电品牌的邀请,成为海尔集团的战略顾问。

  他说,这是一个群雄纷争的乱世。移动互联网时代的到来,让企业得以抢占消费者一切可以被利用的时间资源。人们的日常生活改变,商业格局彻底翻盘——战争的号角被时代吹响。

刘润著书

  知己知彼,百战不殆

  ——传统企业转型有优势吗?

  “传统企业”其实是一个笼统的概念,我们应该将之分为两种:

  第一,创造价值的企业;

  第二,传递价值的企业。

  对于创造价值的传统企业,当下正是属于它们的大时代。因为它们可以让好的东西从无到有,并且在不懈追求极致的方向上,它们已经努力了很久。

  “这就是创造价值的传统企业的优势,也是任何时代都不会被取代的优势。”越过电话,在受到机场信号干扰的微微电流声中,刘润的这句话铿锵地落定。

  在过去,商品的差别更多只体现在营销手段的高下,“把一些平庸的产品卖得比另一些平庸的产品更好,而已”。但是,互联网极大提高了传递价值(信息流、资金流、物流)效率,让消费者距离产品更进一步,充分认知产品和它背后的企业。所以,创造价值的传统企业在转型的过程中,应该充分利用“互联网+”的方法:把移动互联网的高效率及其产品的核心价值相结合,让自己的优势能够在互联网上得以充分爆发。

  传递价值的企业帮助生产者和消费者产生二级或多级连接,但是如今渠道的扁平化让创造价值的企业与顾客产生直接连接。传递价值的企业不仅失去了自己的优势,甚至被新时代剥夺了它们存在的意义。这是“降维打击”。

  想要存活下去,传递价值的企业必须从原本的维度跳到更高的维度,“颠覆性”地转型。它们也有转型成功的机率,但是这个成功机率建立在对新维度空间——移动互联网世界——特质和脉络的认知上。相比较而言,它们的对手——新兴的、原生态的互联网企业在这方面的优势就非常明显。

  也正因如此,对于传递价值的企业而言,转型任务迫在眉睫。在转型的过程中,它们必须注意:利用“互联网-”的方法:消灭自身所有基于信息不对称的环节,实现线上和线下的统一和互动,以保证实现信息的完全对称。从行业业态而言,目前呈现出一种非常乐观积极的状况,例如天猫、京东,都是当下很成功的传递价值的企业。

  

刘润提出的“互联网+/-”法

  “我认为就目前阶段取得的成绩而言,作为传递价值的企业,合生元是一个值得关注的转型案例。”作为一名转型战略顾问,刘润的措辞严谨而不失温和。

  对于很多传统企业而言,转型的困难就在于线上和线下是一个矛盾体,线上价格便宜让线下的消费者感觉被“欺骗”,可是线下的消费者又很难导向线上。合生元将自己的线上订单全部交由线下代理商,由他们承担送货工作,通过这种方式将线上消费计入线下代理商;同时,当线下直接产生消费,线下代理商被要求将这部分客户免费注册为会员导流到线上。两者之间的利益关系因为得到疏通从而休戚相关,所以,线下代理商不仅不会抵触、排斥线上的客户,还可以实现为线上的导流。

  卸了你的武器,拆了你的城池

  ——把转型当作创业

  “其实转型和创业一样,它们的成功都是小概率事件,但是也有着截然相反的差异。”

  转型企业的优势是资源,而劣势就是过去成绩的限制。而创业则恰恰相反:创业者的劣势是缺乏资源和经验,可是他们没有任何限制,他们甚至对自己都尚未形成个人认知,恰恰希望通过创业来磨砺自我。

  “我曾经问过红领董事长张蕴蓝一个问题。你们把打版师数据化了,别人怎么看?”刘润饶有兴趣地说起这个提问。

  张蕴蓝给出的答案是:“越厉害的打版师,越激烈地告诉我:数据化不可能。”

  之所以出现这样的答案,是因为这些打版师对专业的认知建立在自己过去成功的基础之上。但是事实证明,红领定制已经可以确保每一件都是独一无二的,而通过数据化的流程,相比传统服装定制模式,成本缩减将近一倍。

  传统企业也一样,他们害怕打破自己对世界的一切认知,即便他们所认识的世界已经彻底变了。这是人性的弱点。

  而在转型中突破自己弱点最行之有效的思路,就是用创业的方式来转型。海尔就是一个很好的例子。

  2005年,海尔董事长张瑞敏做出一个重大决定——把海尔打成了若干个小微企业,每个小微企业都有自己独立的财务报表。如此一来,海尔内部形成市场化的竞合关系,彼此激励,更重要的是让这些小微企业都变成独立思考的机构,而不是整个海尔只有一颗“共同的大脑”。

  截至2014年,海尔已经有212个小微企业。

 

张瑞敏分享“海尔管理模式创新探索”

  “谁都不知道这其中哪家小微企业,或许就有机会成长为像海尔一样的大公司。”刘润的语气中流露出一丝掩饰不住的期待,和对做出该决策的人的钦佩,他亲密地称其为“张瑞敏同学”——俩人之间整整差了30岁。

  现在想来,张瑞敏十年前的这个决定与他三十年前的那“一锤子”是多么惊人的相似!这次,他打破的是海尔内部已然呈现出巨大惯性的僵化状态,用内部市场化的方式创造了上百个未知的成长空间——而新的未来就在这样充沛的空间里诞生成长。

  从数据上看,海尔的转型方式收效颇为可喜:2014年底,海尔集团预计全球营业额将实现2007亿元,同比增长11%;预计将实现利润150亿元,同比增长39%,利润增幅为收入增幅的3倍;线上交易额实现548亿元,同比增长2391%。

  其实现在每一个需要转型的传统企业都曾经历过创业阶段——所有人都为了一个共同的梦想通宵达旦,吃泡面、打地铺,有一点进展就聚集在楼下的大排档吃一碗热乎乎的拉面。

  可是,面临转型的时候就不一样了——每个人都有点悲观,感受到朝不保夕的威胁,体制内部又官僚又保守,流程复杂繁冗。因此,传统企业在转型的关键时刻,必须让自己回到创业那个无畏无惧的状态,对自己发起挑战。

  每一段历史都在述说自己的语言,每当处于风云变幻的节点,都有一群人敢于打破自己旧有的认知,建立新的语境,从而创造一段新的历史。

  而当历史洪流携雷霆万钧之势汹涌而来,想要存活下去的人,只能选择投身乱世,加入角逐。真正的英雄,之所以能享受历史的优待,“不仅在于敏锐,更在于勇气,即便身处低谷劣势仍拥有力挽狂澜的魄力”,因为他们所追逐的,不仅仅是对手、时代,还有那个从未停止脚步的自己。

  伴随着飞机起落的轰鸣声我们结束了对刘润的采访,这些话寥寥地散落,被螺旋翼卷起的扭曲的强烈气流挟带着直上云霄,格外壮阔。

  刘润提出:2015年传统企业互联网化的关键词是“O2O、P2P、C2B”。基于这一观点,以及满足“高频次、弱关系”的法则,以下哪个案例可以被视为传统行业互联网化的超级案例?

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