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“我的”幸福竞争力

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   【毕友导读】:本文由四川大学武冬梅推荐。顶尖人物测评咨询继2011,2012之后,于2013年6月与《哈佛商业评论》中文版合作,第三次展开对中国经理人的幸福竞争力的调研。本文根据调研结果揭示了“既幸福又成功”的赢家是谁?他们是如何定义幸福和成功的?未来新一代幸福赢家的关键特征是什么? 以及我们如何能激活这种个性化的竞争力。


“我的”幸福竞争力

   幸福真的是竞争力吗?开启这项调研时,我们看到许多直线经理眼中流露出自信又无奈的怀疑。他们自信是来自对成功的坚定心态:我不觉得我们真正高绩效的员工是最幸福的。要保持行业领导者的位置,首先需要生存,没有时间谈幸福。然而,从另一个角度,他们也认同,员工的幸福对组织非常重要,只是太遥不可及。顶尖人物测评咨询(New Leaders Group)历经3年,访问了全球企业管理,心理学,领导力与脑神经学的专家,调研了100多家企业共计24346名员工之后,从3576个完整有效的数据中发现,“既幸福又成功”的人是存在的,他们占了15.6%,他们也认同“既幸福又成功” 是一种可以培养的能力,这种能力与个人、组织绩效直接相关。这就是我们所说的“幸福竞争力”。

   调研清楚显示:业绩的高低和幸福竞争力几乎呈完全一致的正向成长关系。如果你是绩优人士,幸福竞争力几乎是绩效中等人士的两倍(22.9% vs 13.3%),绩差人士的四倍(22.9 % vs 6.4%)。

   2013年的调研最具颠覆性的发现是:幸福感并不是来自快乐,从数据中我们看到,幸福感和快乐并没有直接的关系。幸福感最高的三大要素是:感恩的习惯、开放的心态,从错误中学习的能力,以及拥有自己的人生意义。更多的快乐并不会让我们更幸福。非常幸运,身为中国人,我们从语言上对幸福与快乐有非常清楚的区分,这个突破性的发现目前没有在任何其他的拉丁语系国家引起真正意义上的关注。快乐是短暂的感受,而幸福是一种持久的状态。单纯关注员工快乐是不够的,单纯关注员工的幸福对企业来说也是奢侈不现实的。幸福竞争力的研究源于如何让人们能够同时享受到幸福与成功,而且是一种持久的享受。

   我们前两年的调研表明,最终的赢家(既成功又幸福的人)被定义为:高幸福感,高收入,高职位的三高人士。不过2013年我们有一个可悲的发现,那就是在收入高与职位高(所谓客观成功)的双高人士中,有很高比例的人,并不认为自己成功。尤其是那些幸福感低的双高人士,有一半以上的成功感是非常低的。也就是说,有一大部分的人,为了赢得大家心目中的成功,弄得自己不但没有幸福感,最后也没有成功感,拥有的只是“别人”眼中的成就。

   2013年的研究,我们重新将调研标准调整为:幸福竞争力= 幸福X成功,这个大胆的改进让我们找到了新的、更具复制意义的“赢家”。也就是那些自我幸福感和自我成功感都很高的人。

   在2013年的调研中,所有影响幸福竞争力最重要的指标都表明,最终赢家——九宫图中的A区人士拥有的与众不同的共同特质,不在于某项个人超级的人际能力,也不在于某种百折不挠的性格。最重要的是他们非常清楚什么是“我的”幸福和“我的”成功!这个好消息意味着,向所谓伟大的人学习,已经是过去式。今天的赢家,对于幸福和成功,更多的是从内心深处寻找定义和答案。

   当我们再次把所有的成功人士的数据放在一起,包含客观成功的高薪与高职位人士,以及主观高成功感的人士,最终发现成功者只有两个共同点:第一,不断扩大自己的舒适区;第二,接受自己和生活中的不完美。

   顶尖人物测评咨询继2011,2012之后,于2013年6月与《哈佛商业评论》中文版合作,第三次展开对中国经理人的幸福竞争力的调研。根据调研结果,本文将为您揭示:“既幸福又成功”的赢家是谁?他们是如何定义幸福和成功的?未来新一代幸福赢家的关键特征是什么? 以及我们如何能激活这种个性化的竞争力。

   具备幸福竞争力的人如何定义自己的幸福和成功?

   获得2013年最佳创新企业与最佳CEO,Space X 的创始人,艾伦.马斯克(Elon Musk)相信:“你必须能够把那些问题‘煮沸’才能从里面找出那些最基本的东西,这跟那种类比型的推理或者创新完全不同。”

   我们把马斯克的成功经验运用在寻找幸福竞争力的关键上——将所有A 区的人(被我们称为“赢家”的人群)“煮沸”,之后我们发现,赢家有一个最重要的特质:那就是100% 的A区人士根本不关注他人对幸福或成功是怎样定义的。 他们清楚地知道自己对幸福的定义,并坚持追求自己的幸福目标。另外,他们对成功与幸福的定义也高度一致,达60%甚至100%。这些赢家全部都关注健康,接下来是:与父母的关系,与朋友的关系,婚姻的满意度,这些不但是他们对幸福的定义,同时也是他们对成功的定义。赢家的成功与幸福的定义高度一致说明在他们心目中,追求幸福与成功本来就是相辅相成,互为因果的。

   随着“80后”这个称谓的诞生,组织里年代多元化所带来的管理问题倍受关注。今天,在中国1980后年出生的职场人约为2.04亿,其中三成已经担任主管以上管理岗位,在企业中发挥越来越重要的作用。调研发现:“80后”“90后”的价值观与前辈员工有显著不同,每个年龄层对幸福和成功都有自己的定义。

   ●90后:“我的梦想”是幸福,也是成功的定义!

   ●80后:“与亲密爱人的关系”是对幸福的定义,“梦想”是成功的标志。

   ●70后:成功与幸福的定义100%一致!它们分别是:父母,婚姻,孩子,健康,朋友。70后是最重视关系的一代。除了健康,都是以和周围人的关系来定义自己的幸福和成功的。

   ●50/60后:“对社会的贡献”是幸福,也是成功的定义。“他人的认可”是最独特的成功定义。

   在分析了不同年代赢家成功背后的优势和盲点后我们发现,老一辈和新一代赢家不仅对幸福和成功有不同的定义,对如何达成两者也有不同的总结,可归纳为以下4个关键转变。

   从“建立团队”转变到“建立网络”

   50-60后赢家把成功归功于专注于领导和建设团队:它是指依照战略制定行动方向,并以明确的方向和目标引领他人的能力,它还包含了合理且公平地分派工作,充分授权,信任和激励他人。

   但70-90后的赢家把成功归功于建立人际网络:它是指在公司内部和外部建立广泛、有益的关系并形成有效的合作。这种观念把人力资源对“团队“的传统定义彻底打破,这意味着新一代的赢家除了建立内部团队来打仗以外,还必须有效地从战略伙伴、客户,或是用户身上获得资源。

   从“创新”转变到“学习”

   50-60后赢家把成功归功于专注于创新, 它是指发展对情景的全新洞察,应用革新性的解决方案以帮助企业改进的能力。

   但70-90后的赢家把成功归功于学习研究的速度,它是指面对新问题时快速学习的能力;分析成功和失败以获取改进线索的能力;实验并愿意尝试新的方式以找到解决方案的能力,或者我们也可以说这是下一代的赢家对创新的重新定义,新的创新不再来自对大局洞察或流程改进,而来自快速试错并从中探索出新的解决方案。

     从“积极乐观”转变到“发现意义”

   50-60后擅长的是保持乐观,感恩;有意思的是,他们并不是最富足的一代人,但却自认为是最幸运的一代。他们努力保持乐观,习惯付出。相信没有什么是“应该”得到的。

   80-90后的幸福竞争力优势则转变为拥有自己所追求的人生意义。他们相信最大的能量来自找到“为之动心”的意义。这种意义非常个人化,但却让他们都像着了魔似地追随。

   从“掌控幸福”转变到“分享幸福”

   50-70后相信:快乐操之在己。这个年代的赢家相信选择,相信未来掌握在自己的手中,相信努力与收获的关系。

   但80-90后的幸福竞争优势转变为享受帮助周围的人;年轻赢家的控制欲并不像上个年代那么强,他们喜欢分享,喜欢“享受”的感觉。他们最独特、最擅长的幸福竞争力来自享受帮助他人,同时实现自己和他人的梦想。这样的分享习惯和动力让他们的成功感爆棚,同时也带来爆炸性的幸福感。

   还有一个突破我们预见的发现是,所有年龄段的赢家都有一个共识,幸福是可以用钱买来的。

   掌握幸福竞争力的4个关键行动

   本次幸福竞争力调研的目的,绝不仅仅是为了发现谁是具有“幸福竞争力”的个人和组织,以及为什么他们具备幸福竞争力。而是用从他们的特征中提炼出来的“行动模型”来指导我们锻炼“幸福竞争力”的肌肉。

   幸福是一种状态,但幸福竞争力是一种创造更好的自己和企业的能力。接下来,我们将会根据“幸福竞争力”的行动模型:幸福竞争力 = (制造快乐 + 发现意义 + 不断突破)x 我的定义,为个人和组织提出以下4个打造幸福竞争力的建议。

     第一:定义“我的”幸福与成功

   顶尖人物在2004年的调查中发现,中国的经理人把自己80%的时间花在自己认为并不重要的事物上;2006年我们发现,原来中国经理人并不知道什么是自己认为最重要的动力与价值。在2012的调研中,我们又发现:幸福的人群远比不幸福人群更清楚地了解什么是理想的自我,或者自己最希望成为什么样的人。

   在2013年的调研中,我们着重花时间采访了60、70、80、90后那些既成功和幸福的代表,这12位各被访者表现出如下3个共性:

   1)他们每个人都对幸福竞争力有独特的看法和个人化的定义。比如:有的人觉得:幸福竞争力就是“很愿意起床面对忙碌的一天”;有人觉得“幸福竞争力就是内心的自在”;也有人觉得幸福竞争力就是“争取到财务自由后,还能回家吃饭”;还有人定义幸福竞争力就是“做自己喜欢的事与社会责任感之间的平衡”。

   2)更关键的是,他们不仅认为幸福应该由自己做主,而且会花大部分时间和精力去大胆追求自己定制的幸福。他们同时都提到,当自己随大流,或受他人影响而行动时,都是自己最不快乐的时候。

   对于如何定制幸福与成功,我们的建议是:

   第一种方法:编写一句幸福座右铭,句式开始于“我/我们的幸福与成功是____________________”。比如说:“我/我们的幸福与成功就是争取到财务自由,还能回家吃饭”,“我/我们的幸福与成功就是内心的自在”......座右铭的关键不是在于它多有哲理,而在于你有多认同它。你可以不断修改你的座右铭,直到自己深信不疑,直到念到它你就满心喜悦、充实不已。

   3)当谈到自己的幸福突破口时,几乎不约而同的,A区人士认为自己在形成坚定的幸福观之前,都是最迷茫最痛苦的时期,而一旦发掘出自己想要真实的幸福是什么的时候,就是幸福竞争力促使自己在家庭和事业上突飞猛进的时候。

   第二,制造快乐

   从脑神经学和情绪科学来说,快乐是一种催化剂。这种化学变化让人们更乐观,更充满活力,更健康。快乐虽然无法直接为人们带来持续的幸福,但它却有让人在雷雨中漫步,还能高歌一曲的能力,而善于制造快乐氛围的企业则更容易在挫折中崛起,在平凡中独特。制造快乐其实一点都不难:

   ●快乐就是一个决定。脑神经科学家们进行多年的研究证明,快乐情绪生成于大脑的前额叶区域,通过有意识的练习是可以提高的。比如,冥想、打坐。摘掉受害者的帽子是达到快乐的第一步,因为把自己定位成受害者就等于选择了不快乐。

   ●积累愉悦与乐趣 。愉悦感是人类最原始的用于复制和繁衍的情绪动力,所以想要让团队在快乐中重复获得胜利或者成就,最好的方法就是每次完成一个任务的时候都让团队有愉悦感,这样他们的大脑自然就会集聚力量与动机去迎接更多的任务和挑战。积累愉悦感很简单,比如:针对团队完成任务的过程,给出具体行为的赞扬;时常送出表达对他人欣赏的小礼物;无论成功的大小都庆祝一番。

   ●感恩的习惯。别以为我们在喊口号,我们不想把这一条上升到虚幻的美德,它其实一种非常实用的心态和行为,让A区人士进入A区最明显的能力就是这一项。丰田公司把“褒奖力”作为一种领导力的标准。而我们也看到很多企业在面临变革的紧要关卡,定期在会议的开头表达感激,更能让改革中的领导层赢得支持。我们的调研发现,感恩不但制造快乐,还能帮我们创造幸福感。

   第三,发现意义

   本次调研发起于2013年6月哈佛情商峰会,当时我们采访了14位当今心理学、脑神经学、情商研究、创新变革、领导力研究的大咖,一起探讨幸福竞争力的奥秘。其中有超过70%的人不约而同地提到了意义感与使命感,认为这是使幸福具有持续性的唯一方法。领导力专家迈尔斯.门罗(Myers Monroe)说:“你必须为你的工作找到心甘情愿为之付出的意义。为使命而不是为利润工作,财富只是你追求使命过程中的副产品。”

   当我们分析“有企业使命”的组织和“企业使命照进现实”的组织时,比如:从全球的通用、丰田、苹果、星巴克、拜耳到中国本土的阿里巴巴、腾讯、联想、海尔和海底捞,就发现它们多具备两项特征:第一:能够将企业使命落地。第二:与员工的个人使命感形成链接。

   第四,不断突破

   钱多、事少、离家近,并不会带来更高的幸福竞争力。调研过程中多位A区的受采访者,不仅没有安于现状、寻求清闲,反而持续追求对自我的突破与挑战。更重要的是他们对自己幸福的理解,都来自面对事业或生活中巨大挑战时的煎熬和突破。提升个人的突破能力可以尝试以下几个办法:

   ●设定可达成的目标

   ●保持弹性

   ●不断结识新朋友

   ●发挥EQ

   ●运动或打坐

   ●建立团队信任

   ●展开你理想的生活方式

   一位运营自己家族产业的90后陈先生,就是在突破了自己既定思维和能力局限后获得自己和组织的幸福竞争力的。他将自己的成功定义为:“为企业的每一个人都找到自己的成就感,实现公司的良好运营。”管理者可以通过以下4个方法提升团队的突破能力:

   ●选择具备高幸福竞争力的员工

   ●培养领导者的EQ

   ●建立组织的信任能力

   ●深入了解那些幸福的赢家

   希望在了解幸福竞争力的实质之后,诸位已经能诚实、大胆地定义“我的”幸福与成功;发现实现成功对个人的意义;愿意不断突破,在追求成功的路上不忘为自己和周围的人制造快乐;并有效地运用它提升个人领导力与组织绩效。

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四川大学,从事销售与运动健身行业,浩沙健身俱乐部集团。
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