1、对于前沿技术企业而言，升级和跨界所需要的消费场景今天在中国是丰富的，是被巨大人口规模所推动的，从供应端看，在可预见的未来中国依旧是世界上最大的制造区域，拥有人类历史上空前的制造业协作，有许多的领域可以继续进行技术扩展和效率提升。
2、今天技术产业的发展，还是在一个产品渗透率或者说国产化渗透率的阶段，还是在一个有和无的阶段。其实再过10年，中国和美国或者其他发达国家现在的技术市场会变的更加接近，效率的竞争会变成主流。
3、今天，我们仍旧思考如何更加专注，红杉坚定地相信早期投资是一个基金的核心竞争力之一，这也是我们的根据地。
4、作为一个创始人，其实你的核心竞争力的差异，既在于你能记住这些深刻的观点，但是更重要的是你有多少时间是忘记它们的。我觉得这点是非常重要。也许最后决定你迈开步子大小的，并不是你跨出去的那一步，而是你立住的那只脚。
以下为演讲正文：
很高兴跟大家在这里分享一下作为投资人对于今天会场的主题“跨界与新战场”这样两个主题的理解。在过去12个月里面，在交通出行、新零售、人工智能、机器人等领域中，不仅技术不断地和崭新的场景结合，而且巨头们也在不断地合纵连横，突破已有的边界。就像外卖尝试了出行，出行尝试了外卖，BAT巨头们也在新零售和线下领域广泛布局。人工智能在过去12个月里应用的场景也在大大的增加，货币主义经济学、国际金融理论也破天荒成为程序男和产品经理口中的话题。
线上和线下的流量进一步打通，移动渗透率的提高和万物互联相互促进，大家可以看到崭新的战场被创造出来。这就是我们今天会议的主题“新战场和跨界”的背景。
技术本身就是跨界的，在各个战场都是厉害的重武器。前沿技术也的确是比较宽泛的概念，对于投资人来说一定要把它做一个大致的分类，因为可能对于技术从业者或者产业从业者来说比较专注于自己的技术。对于投资人来说，其实可以把他们看成是偏向于需求端的技术以及偏向于供给端的技术。偏向于需求端的技术可能有软硬件，供给端可能是关于企业效率、工业技术、基础设施的技术。同样是技术，在融资市场上，因为战略选择不同，估值节奏不同，整体估值的确是有比较大的差异。对于创业者而言，这一点是一个基本心态问题。特别有一部分偏向需求端的技术，可能因为跟C端结合的比较紧密，可以呈现几何式的增长，B端的技术更加线性一些。
从消费端技术来看，在过去12个月来看，与消费场景和与消费产品模式相关的，离消费者近的这些技术其实在规模扩张上是更加占优势的。对于投资人个人来说，这类技术也是更容易被认识到的。另外经过发展的人工智能，已经可以向金融、安防、健康、互联网服务、教育、汽车等一系列领域里面提供具体应用场景技术，所以它也取得了比较长足的发展。从供给端看，的确不属于投资人能够快速体验的东西，它可能更需要产业投资人或者有产业专注度的投资人来挖掘。一开始市场看上去常常是不大的，但有些企业在垂直领域里面做得非常好，有自己的核心竞争力，这一点跟消费领域技术类投资是非常不一样的。
可以跟大家分享两个小的案例，两个月前红杉seed fund当时发现三位在美国微软和IBM工作很资深的同事做企业安全的策略，第一步是做IT安全的总体策略。尽管我们觉得这是很细的分类，但我们觉得是有它的刚需特点，尽管最开始市场可能没有那么大，但是我们很喜欢这个团队，所以当时很快完成了这个投资。他们在这两个月里面拿下了一个中字头的公司，拿下了一个欧洲非常大的金融集团，甚至拿下了美国最大的SAAS公司其中一家。所以做好一个细分分类，实际上发展是非常快的。
另外一个例子是十年前，我当时看过很长一段时间TFT-LED行业，当时我们选中了一个只有半条生产线的企业，它只能生产一种光学膜片，这种可能只有小几亿美金的市场，但是我们同样觉得这两个创始人都非常强，所以当时我们只投了一百多万美金，现在这家公司已经是一家上市公司，而且能够生产几乎全系列的光学膜片。
创业者并不用特别介意，为什么你的技术好，投资人并不理解。因为你可能所在的领域正好是供给端的技术，大家并不是很了解，你也并不要介意可能有特别大的风口。你只要能够找到能够理解你的投资人，并且尽量把自己的产品做专，然后把这个现金流做好，这才是万里长征的第一步。
就跨界而言，其实跨界本身也是一种产业升级，跨界其实在过去一两百年企业发展历史上也是一个常态，比方说宝洁一开始是一个做香皂的公司，IBM在二战的时候其实三分之二的工厂都是在生产军需品，二战之后才投身于做计算机领域。大家可以看这个时间， IBM花了50年的时间，50年只是一个做制表和卡片机相关的产品。宝洁差不多是100年只卖香皂，到1946年才卖了第一个非香皂产品就是汰渍洗衣粉。杜邦公司好像是花了120年才卖除了火药之外其他的产品。当然我们今天可以说像亚马逊这样的公司，他们可能花几年时间就可以做出一个转型。时间不同但道理是一样的，把自己的产品做深，只要有核心竞争力，有现金流，我认为在技术，特别是前沿技术方面还是考虑做时间的朋友。
前沿公司最开始其实都是产品型公司，然后这些产品公司一点点打破边界，向上去做上层应用，向下去做底层的架构，然后最后构建生态。所以，最核心的其实还是要有自己的壁垒和自己的核心产品，落脚点可以是无边界的，但是最后可能是有止境的。
我们回头看美国的前沿公司在过去的几十年里，实际上也是追寻这个规律，比如高通、Wintel联盟。在一个成功的生态里，回到历史的原点看，可能每一家当时在里面综合来看，并不见得是最强的，但是因为有了这个跨界的联盟，也有了各自的边界，最后大家在一个生态、一个时代里，是共同被生长出来的。
今天技术产业的发展，还是在一个产品渗透率或者说国产化渗透率的阶段，还是在一个有和无的阶段。其实再过10年，中国和美国或者其他发达国家现在的技术市场会变的更加接近，效率的竞争会变成主流。所以这也是一个从无到有，从有到优的过程。
于是我们重新定义下今天会场的这个题目，当我们谈跨界的时候，其实我们谈的是本分，我们谈新战场的时候，我们谈的是根据地。所以严守边界才是跨界之本，严守核心竞争力的边界：做深自己的研发，做深自己的场景，最保守看也是一个产品公司，是一个非常优质的资产。
对于投资人来说也一样。今天，我们仍旧思考如何更加专注，红杉坚定地相信早期投资是一个基金的核心竞争力之一，这也是我们的根据地。
对于前沿技术企业而言，升级和跨界所需要的消费场景今天在中国是丰富的，是被巨大人口规模所推动的，从供应端看，在可预见的未来中国依旧是世界上最大的制造区域，拥有人类历史上空前的制造业协作，有许多的领域可以继续进行技术扩展和效率提升。所以说，在这种情况下，实际上是非常有利于我们今天做的前沿技术创业的。同时，高科技的人才在过去的10年仍然是一个从海外或者是从外企、高水平的企业向创业企业快速流动的过程。所以，虽然宏观经济形势上还有很多挑战，还有融资难的问题，但是我仍然相信，今天还是处在一个非常有利于技术创业的历史时期。
最后，跟大家分享一下，我看到的特别好的观点，印象比较深的就是好未来的CEO张邦鑫先生说“价值观就是商业模式”，前几天我的同事，红杉合伙人周逵在另外一篇文章也提到“客户至上，是穿越经济周期的制胜之道”。我觉得这些观点给我的印象都非常深刻，我跟大家共勉的地方是：作为一个创始人，其实你的核心竞争力的差异，既在于你能记住这些深刻的观点，但是更重要的是你有多少时间是忘记它们的。我觉得这点是非常重要。也许最后决定你迈开步子大小的，并不是你跨出去的那一步，而是你立住的那只脚。
